قيادة الفرق عن بعد والفرق الهجينة: إيقاع المتابعة وبناء الثقة

لماذا تتعثر قيادة الفرق عن بعد؟

المشكلة في أغلب الفرق الهجينة ليست أن الناس لا يعملون، بل أن المدير لا يرى العمل. ففي تقرير Microsoft الخاص بالعمل الهجين، الذي شمل أكثر من 20 ألف موظف في 11 دولة عام 2022، قال 87% من الموظفين إنهم يشعرون بالإنتاجية، بينما قال 12% فقط من القادة إن لديهم ثقة كاملة بإنتاجية فرقهم. وسمّى التقرير هذه الفجوة «بارانويا الإنتاجية». ^[1]

ويظهر الأثر نفسه في استطلاعات أصحاب العمل. ففي مسح CIPD لأصحاب العمل لعام 2023، جاءت إدارة المديرين للفرق البعيدة من حيث الرفاه والأداء ثانيةً بين أكثر التحديات ذكرًا (41%)، بفارق ضئيل عن صعوبة إعادة الموظفين إلى المكتب عند الحاجة (42%)، ثم الأثر في التعاون والإبداع (35%). ^[2] وفي تقرير 2025 بقيت قدرة المديرين على قيادة الفرق بفاعلية من أكثر الجوانب التي يرى أصحاب العمل أن العمل الهجين أثر فيها سلبًا. ^[3]

الخلاصة العملية: قيادة الفرق عن بعد مهارة مختلفة، تقوم على الوضوح والإيقاع والتوثيق، لا على الحضور والمشاهدة.

من الحضور إلى النتائج: ماذا تتابع فعلًا؟

حين يغيب الموظف عن النظر، يميل المدير إلى قياس ما يسهل رؤيته: وقت الدخول، والحالة الخضراء في برنامج المحادثة، وسرعة الرد. وهذه مؤشرات نشاط لا إنجاز. ويوصي دليل GitLab للمديرين عن بعد بتقديم الأثر على النشاط، وعدم تشجيع ساعات العمل الطويلة أو العمل في عطلة نهاية الأسبوع. ^[5]

ويقترح تقرير Microsoft تحويل السؤال من «هل يعمل الناس بما يكفي؟» إلى «هل يعملون على ما يهم أكثر؟». وفيه أن 81% من الموظفين يرون مهمًا أن يساعدهم المدير في ترتيب الأولويات، لكن 31% فقط قالوا إنهم تلقوا توجيهًا واضحًا في لقاءاتهم الفردية. ^[1]

لذلك اكتب لكل عضو في الفريق ثلاثة أشياء في بداية كل دورة عمل:

• النتائج المتوقعة: ما الذي يجب أن يُنجز، وبأي معيار جودة، ومتى.
• الأولوية: ما الذي يُقدَّم إذا تعارضت المهام.
• حدود القرار: ما الذي يقرره وحده، وما الذي يحتاج الرجوع إليك.

ما إيقاع المتابعة المناسب؟

الإيقاع الثابت والمعلن يغني عن الاتصالات المفاجئة التي يشعر معها الموظف بأنه مراقب. والفكرة أن يعرف كل فرد متى سيُسأل وعن ماذا، فيأتي مستعدًا.

بعض الملاحظات على هذا الإيقاع:

• التحديث اليومي مكتوب لا اجتماع: ثلاثة أسطر عما أُنجز وما التالي وما يعيق. ويجعل هذا الفريق يتقدم دون أن يكون الجميع متصلين في الوقت نفسه، وهو جوهر العمل غير المتزامن الذي يقوم على توثيق قوي. ^[4]
• اللقاء الفردي حق للموظف: لا يُلغى بسبب الانشغال، ويبدأ بما يريد الموظف مناقشته. ويؤكد دليل GitLab أهميته ويوصي بأن يكون أسبوعيًا لبناء الثقة، فإن اخترت كل أسبوعين لفريق مستقر فلا تجعل الفاصل أطول من ذلك، واترك مساحة لحديث غير رسمي يبني العلاقة. ^[5]
• المراجعة الشهرية للنتائج لا للأشخاص: المؤشر مقابل المستهدف، وما الذي يحتاج تدخلًا.

ومتى تختار الاجتماع المتزامن؟ يقترح دليل GitLab التزامن للأمور العاجلة والحوادث وحل المشكلات المباشر والعصف الذهني وبناء العلاقات والنقاش النهائي قبل القرارات المهمة، على أن تُوثق مخرجات الاجتماع كتابيًا. ^[4] أما الباقي فيمكن أن يتم كتابة.

اتفاق الفريق: قواعد مكتوبة بدل الافتراضات

أكثر الخلافات في الفرق الهجينة تنشأ من توقعات غير معلنة: مدير يتوقع ردًا خلال دقائق، وموظف يرى أن الرد في نهاية اليوم كافٍ. والحل وثيقة قصيرة يكتبها الفريق معًا ويراجعها كل بضعة أشهر.

ولأيام المكتب مكان خاص في الاتفاق. ففي تقرير Microsoft قال 73% من الموظفين إنهم يحتاجون سببًا أفضل من مجرد توقعات الجهة للحضور، وقال 84% إن التواصل مع الزملاء يحفزهم على الحضور. ^[1] لذلك اكتب غرض كل يوم حضوري، مثل التخطيط أو ورش العمل أو التعريف بالموظفين الجدد، ولا تجعله يومًا لاجتماعات فيديو من المكتب.

ويوصي CIPD بإشراك الموظفين في تصميم ممارسات العمل الهجين، ووضع قواعد واضحة وشفافة لمن يحق له ذلك، ومتابعة كيفية اتخاذ القرارات وتطبيقها ومراجعتها باستمرار. ^[2]

وانتبه إلى أن الاتفاق يعمل داخل الإطار النظامي للجهة، وهو يختلف بين الدول والقطاعات. ففي الحكومة الاتحادية في الإمارات ينظم قرار مجلس الوزراء رقم 27 لسنة 2020 نظام العمل عن بعد، وتحدد الجهات الوظائف المؤهلة بالتنسيق مع الهيئة الاتحادية للموارد البشرية الحكومية. ^[6] أما في القطاع الخاص أو في دول الخليج الأخرى فارجع إلى سياسة جهتك والجهة الرسمية المختصة في بلدك، مثل وزارة الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية في السعودية.

كيف تبني الثقة دون مراقبة؟

وجد تقرير Microsoft أن المديرين في الفرق الهجينة أكثر ميلًا من مديري الفرق الحضورية للقول إنهم يجدون صعوبة في الثقة بموظفيهم (49% مقابل 36%)، وإن رؤيتهم لعملهم أقل (54% مقابل 38%). ^[1] أي أن ضعف الرؤية يتحول بسهولة إلى ضعف ثقة، والعلاج أن تصنع الرؤية بطريقة لا تجرح الثقة.

خمس ممارسات تساعد في ذلك:

1. اجعل العمل مرئيًا بالتوثيق: لوحة مهام مشتركة وقرارات مكتوبة، فلا يحتاج أحد أن يسأل «أين وصلت؟». ^[4]
2. اتفق على إيقاع التواصل مع كل فرد: فالتواصل المتكرر بلا اتفاق قد يُفهم مراقبة، والناس يختلفون في طريقة إدارتهم المفضلة. ^[5]
3. كن صادقًا وواضحًا: 85% من الموظفين في تقرير Microsoft وضعوا الأصالة، أي أن يكون المدير على طبيعته بلا تصنّع، في مقدمة الصفات التي تدعمهم. ^[1]
4. اطلب الرأي وتصرف بناءً عليه: فالموظفون الذين يرون أن ملاحظاتهم تُحدث تغييرًا أكثر رضا. ^[1]
5. خطط للتواصل غير الرسمي: فالأحاديث العابرة في الممرات لا تحدث تلقائيًا عن بعد. ^[5]

كيف تحمي العدالة بين الحاضرين والبعيدين؟

الخطر الخفي في الفريق الهجين أن يحصل الأقرب إلى المدير على المهام البارزة والتقدير، لمجرد أنه مرئي أكثر. ويوصي CIPD بتقييم مخاطر المساواة والشمول ووضع خطة لها، وبأن تكون فرص التعلم والتطوير والمكافأة والتقدير متاحة بالتساوي بغض النظر عن مكان العمل أو وقته. كما يرى مخاطر كبيرة في دفع مقابل إضافي لمن يحضر إلى المكتب، لأنه قد يضر بفئات مثل ذوي الإعاقة ومقدمي الرعاية. ^[2]

وعمليًا:

• اعقد الاجتماع الهجين بقواعد موحدة: إذا كان بعض الحضور عن بعد، يتحدث الجميع عبر المنصة نفسها وتُدار الأسئلة بالترتيب.
• راجع كل فصل من حصل على المهام الظاهرة أمام الإدارة العليا.
• وثّق الإنجازات في مكان مشترك قبل التقييم السنوي، حتى لا تعتمد على الذاكرة.

ويستحق تدريب المديرين أنفسهم الاستثمار. فـCIPD يوصي بتأهيلهم لقيادة الفرق المرنة والهجينة في إدارة الأداء، والتواصل عن بعد، والتعاون وبناء العلاقات، وتطوير الموظفين وتقدمهم. ^[2]

مثال افتراضي: فريق خدمات موزع بين المكتب والمنزل

مثال افتراضي: رئيسة قسم تدير فريقًا من ثمانية موظفين، يحضر نصفهم ثلاثة أيام أسبوعيًا. كانت تتصل بالعاملين من المنزل عدة مرات يوميًا، فشعروا بعدم الثقة، وتأخرت المعاملات لأن الأولويات غير واضحة.

غيّرت ثلاثة أشياء: حددت لكل موظف أهدافه الشهرية من حيث عدد المعاملات المنجزة وزمن إنجازها، واستبدلت الاتصالات بتحديث مكتوب يومي ولقاء فردي كل أسبوعين، وخصصت يوم الحضور المشترك للتخطيط ومراجعة الحالات الصعبة. وبعد شهرين صار نقاشها مع الفريق عن المعاملات المتأخرة وأسبابها، لا عن من كان متصلًا ومتى.

الخلاصة

قيادة الفرق عن بعد تبدأ بالوضوح: نتائج مكتوبة، وأولويات معلنة، وإيقاع متابعة يعرفه الجميع. ثم يأتي اتفاق الفريق والتوثيق ليصنعا الرؤية التي تبني الثقة، وتأتي العدالة في الفرص لتحمي الفريق من الانقسام بين الحاضرين والبعيدين.