التفاوض مع الموردين: التحضير وBATNA وتوزيع التنازلات

لماذا يحسم التحضير معظم نتيجة التفاوض؟

يرى المعهد المعتمد للمشتريات والتوريد (CIPS) أن التخطيط جزء كبير من عملية التفاوض كلها، وأن النتيجة المرغوبة نادرًا ما تتحقق بدونه، وأن زيادة جهد التخطيط تعطي عادة نتائج أفضل. ^[3]

ويحدد المعهد عناصر يجهزها المفاوض قبل الجلسة: ^[3]

• السقف: أعلى سعر تقبله، بحسب الميزانية والكميات.
• السوق: هيكله ودرجة المنافسة فيه والعوامل الخارجية والعرض والطلب.
• المورد: موقفه المالي، بما فيه تدفقه النقدي ومدى اعتماده على أعمالك.
• البديل: BATNA ومواقف احتياطية ونقطة انسحاب، استعدادًا لعدم الوصول إلى اتفاق.
• أساس التكلفة: حقائق عن تكلفة المنتج أو الخدمة تدعم بها الشروط التي تطلبها.
• التنازلات: ما يمكن أن تتنازل عنه، وما لا يمكن التنازل عنه.
• المقابل: ما يمكن أن تقدمه حتى يشعر المورد بأنه يكسب شيئًا مقابل كل تنازل.

ما BATNA وكيف تحدده؟

BATNA اختصار لعبارة “أفضل بديل لاتفاق تفاوضي”، أي ما ستفعله إذا لم تصل إلى اتفاق. قدم المفهوم روجر فيشر وويليام يوري وبروس باتون في كتاب Getting to Yes. ^[1] وهو الذي يحدد هل تقبل العرض المطروح، وما قوة موقفك، ومتى تنسحب. ^[1]

في المشتريات، يكون BATNA عادة مورد بديل، أو تقسيم الكمية بين موردين، أو تأجيل الشراء، أو التصنيع الداخلي. ويوصي برنامج التفاوض في كلية الحقوق بجامعة هارفارد بأمرين: ^[1]

1. بدائل واقعية لا افتراضية. عرض شفهي من مورد لم يؤهل بعد ليس بديلًا حقيقيًا.
2. مقارنة على أساس متكافئ. العرض الأرخص قد يكون أضعف بعد احتساب كل شروطه.

وفي المشتريات يعني ذلك احتساب التكلفة الكاملة للبديل: مدة التوريد، وتكلفة تأهيل المورد الجديد، والمخزون الإضافي، والجودة، وشروط الدفع. ويذكر CIPS أن BATNA يساعد على تحديد أعلى سعر ينبغي أن يدفعه المشتري، ويحافظ على استمرار العمل إذا فشل التفاوض. ^[3] ولأن الظروف تتغير، أعد تقييم بديلك كلما ظهرت معلومات جديدة. ^[1]

نقطة الانسحاب ومنطقة الاتفاق المحتملة

نقطة الانسحاب هي أسوأ شروط تقبلها، وتستخرجها من تحليل BATNA. ومنطقة الاتفاق المحتملة (ZOPA) هي المساحة بين نقطة انسحابك ونقطة انسحاب الطرف الآخر، وتوجد عندما يجد الطرفان حلولًا يفضلانها على عدم الاتفاق. ^[2]

أما نقطة انسحاب المورد فتقدرها بتحليل بدائله، بالبحث أو بالسؤال المباشر. ^[2] ومن المؤشرات المفيدة تدفقه النقدي ومدى حاجته إلى أعمالك ^[3]، وهل لديه عملاء آخرون بالحجم نفسه أو طاقة إنتاجية غير مستغلة.

وإذا كان حدك الأعلى أقل من حد المورد الأدنى فلا توجد منطقة اتفاق، والأفضل للطرفين أن يتجه كل منهما إلى بديله. ^[2] لذلك حدد نقطة انسحابك قبل الجلسة واكتبها، حتى لا تعدلها تحت ضغط اللحظة.

مثال افتراضي: عقد توريد مواد تغليف

جهة تحتاج 100,000 وحدة تغليف سنويًا. المورد الحالي يطلب 12 ريالًا للوحدة مع تسليم خلال أسبوعين، والميزانية تسمح بحد أقصى 11.5 ريالًا.

• البديل: مورد آخر مؤهل يعرض 10.8 ريالات، لكن تسليمه يحتاج 6 أسابيع. تقدر الجهة أن المخزون الإضافي وتكلفة تأهيل المورد الجديد يضيفان نحو 0.5 ريال للوحدة، فتصبح التكلفة الكاملة للبديل 11.3 ريالًا.
• نقطة الانسحاب: إذن لا تقبل الجهة من المورد الحالي أكثر من 11.3 ريالًا. وهذا أقل من سقف الميزانية، أي أن تحليل BATNA أعطى حدًا أدق من الميزانية.
• تقدير حد المورد: دراسة السوق تشير إلى أن المورد الحالي لديه طاقة غير مستغلة، فتقدر الجهة أنه قد يقبل نحو 10.6 ريالات.
• منطقة الاتفاق المحتملة: بين 10.6 و11.3 ريالًا تقريبًا، والهدف 10.9 ريالات.

في الجلسة تفتتح الجهة بعرض 10.5 ريالات، ويرد المورد بـ11.8. تعرض الجهة تمديد العقد إلى 12 شهرًا بدل 6، وتوضح أن ذلك التزام له تكلفة عليها، وترفع عرضها إلى 10.8. يتحرك المورد إلى 11.2، فتقدم الجهة تنازلًا أصغر: الدفع خلال 30 يومًا بدل 60، مع رفع السعر إلى 10.9 فقط وتثبيت التسليم خلال أسبوعين، ويقبل المورد. الأرقام كلها افتراضية لتوضيح طريقة الحساب.

أخطاء شائعة في التفاوض مع الموردين

• الدخول دون بديل: بلا BATNA تزيد احتمالات أن تقبل اتفاقًا لا يخدم مصلحة جهتك. ^[3]
• المقارنة بسعر الوحدة فقط: العرض الأرخص قد يكون أضعف بعد احتساب كل شروطه. ^[1]
• حسم السعر أولًا ثم بقية البنود: يضيع فرص التبادل بين البنود. ^[5]
• تنازلات صامتة: تنازل لا تسميه ولا تبين تكلفته نادرًا ما يقابل بمثله. ^[4]
• تعديل نقطة الانسحاب أثناء الجلسة: إذا ظهرت معلومة جديدة فعلًا فأعد تقييم بديلك في ضوئها ^[1]، واطلب استراحة لذلك بدل التعديل تحت الضغط.

كيف توزع التنازلات؟

التنازلات تخطط قبل الجلسة، لا ترتجل أثناءها. ومن الممارسات التي يلخصها برنامج التفاوض في هارفارد: ^[4]

• بادل بين البنود: تنازل في بند يهمك أقل مقابل بند يهمك أكثر، كأن تدفع جزءًا من القيمة مبكرًا مقابل تنفيذ أسرع. هذا التبادل يسمى logrolling، وقد يجعل الطرفين في وضع أفضل.
• سمِّ تنازلك وبيّن تكلفته: إذا لم توضح أن التنازل يكلفك شيئًا، فقد لا يلاحظه الطرف الآخر ولا يقابله بمثله.
• اجعل تنازلاتك تتناقص: التنازلات التي يصغر حجمها تدريجيًا توحي بأنك تقترب من حدك، فتدفع الطرف الآخر إلى عروض مضادة أقل طموحًا.
• لا تملأ الصمت بتنازل: إذا لم يرد المورد على عرضك، فلا تسحبه ولا تضف إليه تنازلًا جديدًا.
• لا تجارِ تنازلات الطرف الآخر تلقائيًا، وأبق هدفك أمامك طوال الجلسة.

فاوض على الحزمة لا على السعر وحده

حسم البنود واحدًا تلو الآخر، السعر ثم التسليم ثم شروط الخدمة، يقلل فرص خلق القيمة. والأفضل أن يتفق الطرفان من البداية على أنه “لا شيء نهائي حتى يتفق على كل شيء”، ثم تقدم عروضًا في صورة حزم تجمع البنود. ^[5]

ومن أمثلة التبادل المفيد قبول سعر وحدة أقل مقابل دفع أسرع أو عقد أطول أو طلبية أكبر. ^[5] وعندما يختلف الطرفان في توقعاتهما للمستقبل، يمكن بناء شرط مشروط بالنتيجة على غرار ما يقترحه البرنامج: إذا شك المشتري في التزام المورد بالموعد، يعرض سعرًا أعلى للتسليم في الموعد وسعرًا أقل عند التأخير، فيقبله المورد الواثق من قدرته. ^[5]

حدود التفاوض في المشتريات الحكومية

ما سبق ينطبق مباشرة على القطاع الخاص، أما الجهات الحكومية فتقيدها أنظمة المشتريات. ففي السعودية، دخل نظام المنافسات والمشتريات الحكومية الجديد حيز التنفيذ في 1 ديسمبر 2019، ويجيز التفاوض لخفض أسعار العروض في حالتين: إذا ارتفع سعر أفضل عرض عن الأسعار السائدة في السوق بشكل ظاهر، أو إذا زادت قيمته عن المبالغ المعتمدة للمشروع. ^[6]

وتختلف القواعد في دول الخليج الأخرى وبين الجهات الاتحادية والمحلية، فارجع إلى نظام المشتريات المطبق على جهتك قبل الدخول في أي تفاوض بعد فتح العروض. ويظل التحضير نفسه مفيدًا في كل الحالات: معرفة السوق والتكلفة الكاملة تحدد هل السعر “مرتفع بشكل ظاهر” أصلًا.

الخلاصة

قبل أي جلسة مع مورد، اكتب ثلاثة أشياء: بديلك الأفضل بتكلفته الكاملة، ونقطة انسحابك، وقائمة تنازلاتك مع ما تطلبه مقابل كل منها. ثم فاوض على الحزمة كاملة، وتنازل بخطوات متناقصة، ولا تتجاوز نقطة انسحابك.