إدارة الصراع في فريق العمل: أنماط توماس-كيلمان وكيف تختار

ما نموذج توماس-كيلمان؟

طوّر كينيث توماس ورالف كيلمان أداة “توماس-كيلمان لأنماط الصراع” (TKI) في أوائل السبعينيات أداةً بحثية، بناءً على تطوير توماس لنموذج أساليب الإدارة الذي اقترحه روبرت بليك وجين موتون في الستينيات. ^[2]

يصف النموذج سلوك الشخص في الصراع على بعدين: الحزم، أي مدى سعيه لتحقيق مصالحه، والتعاون، أي مدى سعيه لتحقيق مصالح الطرف الآخر. ومن تقاطع البعدين تنتج خمسة أنماط. ^[1]

والتقييم نفسه يستغرق نحو 15 دقيقة، ويتكون من أزواج عبارات صُممت لتكون متقاربة في مدى قبولها اجتماعيًا، حتى لا يختار المشارك العبارة التي “تبدو أفضل”. ^{[1، 2]}

ما الأنماط الخمسة؟

• المنافسة (حازم وغير متعاون): تسعى لتحقيق موقفك بما تملك من أدوات، كالحجة أو الصلاحية. ومن صوره الدفاع عن حق أو عن موقف تراه صحيحًا. ^[1]
• التعاون (حازم ومتعاون): تعمل مع الطرف الآخر للوصول إلى حل يلبي مصالح الطرفين كاملة، عبر كشف الاحتياجات الكامنة وراء الخلاف. ^[1]
• التسوية (وسط في البعدين): تبحث عن حل سريع مقبول يرضي الطرفين جزئيًا، كتقاسم الفرق أو تبادل التنازلات. ^[1]
• التجنب (غير حازم وغير متعاون): لا تسعى لمصالحك ولا لمصالح الآخر الآن، فتؤجل القضية أو تتجاوزها بلباقة. ^[1]
• التكيف (غير حازم ومتعاون): تضع مصالحك جانبًا لتلبية مصالح الطرف الآخر، كأن تتبنى رأيه أو تنفذ ما يريد رغم تفضيلك غيره. ^[1]

لماذا لا يوجد نمط أفضل؟

يؤكد كيلمان أن كل شخص قادر على استخدام الأنماط الخمسة، وأن أحدًا لا يملك أسلوبًا ثابتًا واحدًا. لكن بعض الناس يجيدون أنماطًا معينة ويعتمدون عليها أكثر، بحكم الطبع أو الممارسة، فيصبح سلوكهم في الصراع مزيجًا من ميولهم الشخصية ومتطلبات الموقف. ^[1]

المشكلة العملية هي العادة: كثيرون يكتشفون بعد التقييم أنهم يلجؤون إلى نمطهم المريح حتى حين كان نمط آخر سيحقق نتيجة أفضل، ويهملون نمطًا كان سيفيدهم. ^[4] ويحذر كيلمان من أن التسوية تترك كل طرف راضيًا جزئيًا فقط لأن الجميع يتنازل عن شيء، وأن تكرار التجنب أو التكيف يدفع الناس تدريجيًا إلى فقدان الحماس والاكتفاء بالحد الأدنى أو المغادرة. ^[3]

لذلك فالسؤال الصحيح للقائد ليس “ما نمطي؟” بل “ما النمط الذي يحتاجه هذا الموقف؟”.

ثمانية أسئلة تحدد النمط المناسب

يقترح كيلمان ثماني خصائص للموقف تساعد على الاختيار: ^[3]

ويحذر كيلمان من اختيار النمط بدافع العادة أو التفضيل الشخصي بدل قراءة هذه الخصائص. ^[3]

كيف تستخدم النمط بطريقة بناءة؟

اختيار النمط نصف المهمة فقط؛ فلكل نمط صورة بناءة وصورة هدامة: ^[4]

• المنافسة البناءة تشرح لماذا القضية مهمة وتطلب الدعم باحترام، أما الهدامة فتعتمد على التخويف والتهديد وتحجب الأسباب، فتثير المقاومة.
• التجنب البناء يوضح سبب التأجيل ويحدد متى سيعود الحوار، أما الهدام فيتجاهل الآخر فيشعره بالرفض.
• التعاون البناء منفتح ويدعو إلى الحوار، أما “التعاون” الذي يفرض بالضغط والإنذارات فيدفع الآخرين إلى الدفاع عن أنفسهم.

كيف تستفيد من تقييم TKI في فريقك؟

نتيجة التقييم تقيس تفضيلات الشخص في استخدام الأنماط الخمسة، ولا تعني أنه عاجز عن استخدام الأنماط الأخرى. ^{[1، 2]} ومعايير المقارنة الحالية مبنية على عينة من 8,000 موظف اختبروا بين 2002 و2005، وعدت الفروق في النتائج بحسب الجنس والمجموعة العرقية والمستوى الوظيفي والتعليمي ضئيلة الأهمية من الناحية العملية. ^[2] لذلك لا تستخدم النتيجة لتصنيف الموظفين أو في قرارات الترقية، بل لفتح حوار.

ويمكن للقائد أن يستخدمها في ورشة قصيرة للفريق:

1. يكمل كل عضو التقييم ويقرأ نتيجته منفردًا.
2. يشارك كل عضو، إن رغب، النمط الذي يكثر منه والنمط الذي يهمله.
3. يناقش الفريق موقفًا حقيقيًا من الأشهر الماضية: أي نمط استخدم؟ وأي نمط كانت خصائص الموقف ترجحه؟
4. يتفق الفريق على قاعدة عملية، مثل: من يؤجل نقاشًا يحدد موعد العودة إليه.

دور المدير: التدخل المبكر قبل الإجراء الرسمي

في استطلاع نشره المعهد المعتمد للأفراد والتنمية (CIPD) في المملكة المتحدة عام 2024، قال 36% فقط من الموظفين الذين واجهوا صراعًا في العمل خلال 12 شهرًا إن الصراع حُل بالكامل، وذكر أصحاب العمل أن الإجراءات التأديبية وإجراءات التظلم هما الوسيلتان الأكثر استخدامًا لمعالجة الصراع. ^[6] ويوصي المعهد بمسارات غير رسمية ومبكرة حيث يكون ذلك مناسبًا، لأن الإجراءات الرسمية تطول وتضيف ضغطًا وتكلفة. ^[6] وفي استطلاع أصحاب العمل الذي نشره المعهد مع هذه النتائج، أقر 49% منهم بأن المديرين قد يتسببون في الصراع داخل فرقهم، وقالت 30% من الجهات إنها لا تقدم تدريبًا على مهارات إدارة الأفراد. ^[6] والاستطلاعان أجريا في المملكة المتحدة، فلا تعمم أرقامهما على الخليج، لكن المبدأ ينطبق على أي فريق: المدير غير المدرب قد يكون جزءًا من المشكلة.

وتقدم إرشادات CIPD للمديرين خطوات عملية: ^[5]

• قابل كل طرف على حدة في مكان خاص، واستمع دون افتراضات، ولا تنقل ما قيل للطرف الآخر إلا بإذن صاحبه.
• ابق محايدًا، وابحث عن السبب الجذري والتوترات الكامنة.
• اسأل كل طرف عما يحتاجه للمضي قدمًا وما التغيير الذي يستعد له، ثم اجمعهما ليعترف كل منهما برأي الآخر ويقترح حلولًا.
• تابع بعد الحل في اللقاءات الفردية للتأكد من أن الخلاف لم يعد.

أما الإجراءات الرسمية فتستخدم عند فشل المعالجة غير الرسمية، أو عندما يتطلب الأمر تحقيقًا أو إجراءً تأديبيًا، وتعالج الشكاوى الجادة كالتحرش والتمييز والتنمر المستمر بجدية ودون تأخير. ^[5] وفي دول الخليج تتبع هذه الإجراءات سياسة التظلم المعتمدة في الجهة وقانون العمل أو نظام الموارد البشرية المطبق عليها، وهي تختلف بين الدول وبين القطاعين الحكومي والخاص.

مثال افتراضي: خلاف على أولويات فريقين

مديرة مشروع في جهة حكومية تلاحظ أن قائدَي فريقي التطوير والاختبار يتبادلان الاتهامات حول سبب تأخر الإصدار، واجتماعات الفريق أصبحت متوترة.

تبدأ بلقاء كل منهما منفردًا، فتكتشف أن الخلاف ليس شخصيًا: كل فريق يعمل بخطة أولويات مختلفة. القضية معقدة ومهمة للطرفين، والعلاقة بينهما ستستمر، والإصدار بعد ثلاثة أسابيع، أي أن الوقت يكفي لحوار جاد. هذه الخصائص ترجح التعاون، فتجمعهما في جلسة لبناء خطة أولويات مشتركة.

لكن قرار تأجيل ميزة واحدة لا يحتمل نقاشًا طويلًا، فتحسمه بنفسها بصفتها صاحبة الصلاحية (منافسة بناءة) وتشرح أسبابها. وبعد أسبوعين تتابع مع كل منهما فرديًا. الحالة افتراضية لتوضيح الأسلوب.

الخلاصة

نموذج توماس-كيلمان لا يصنف الناس، بل يوسع خياراتهم. اقرأ خصائص الموقف قبل أن تختار النمط، ثم طبقه بطريقة بناءة، وتدخل مبكرًا بلقاءات فردية قبل أن يتحول الخلاف إلى تظلم رسمي.