إدارة المعرفة المؤسسية وفق ISO 30401: كيف تمنع رحيل الخبرة مع رحيل الموظف؟

لماذا تخرج الخبرة مع الموظف؟

يصف ISO 30401 المعرفة بأنها أصل غير ملموس ومعقد ينشئه البشر، ويعدّها أصلًا جوهريًا يدعم القرارات وكفاءة العمليات والمرونة. ويشير في مقدمته صراحة إلى أن المعرفة الحرجة كثيرًا ما تبقى محصورة لدى خبراء بعينهم، وقد تضيع حين تتغير الجهة أو يغادر هؤلاء الخبراء، في ظل تسرب الموظفين ودورانهم. ^[3]

والمشكلة أن أغلب الجهات تعرف هذا ولا تتصرف. ففي استطلاع عالمي شمل 1,000 جهة أجرته APQC بالشراكة مع eGain وعرضه تقريرها لعام 2025، قال 8% فقط من المشاركين إن جهاتهم تلتقط بانتظام معرفة المتقاعدين قبل مغادرتهم، وقال 16% إنهم لا يحاولون أصلًا. ^[5] النتيجة المعروفة: يغادر المهندس أو المحاسب القديم، فتتعطل إجراءات كان يتمّها «من ذاكرته»، ويكتشف الفريق أن الملف لا يحوي الأسباب التي بُنيت عليها القرارات.

ماذا يقصد ISO 30401 بإدارة المعرفة؟

ISO 30401:2018 معيار متطلبات لأنظمة إدارة المعرفة، صدر في نوفمبر 2018، ويطبق على أي جهة أيًا كان نوعها أو حجمها، وتشير صفحته الرسمية إلى أنه في طور المراجعة. ^[1] ويعرّف المعرفة بأنها أصل بشري أو مؤسسي يمكّن من اتخاذ قرارات وأفعال فعالة في سياقها، وقد تكون فردية أو جماعية أو مؤسسية. ^[2]

وأهم ما يميز المعيار أنه لا يبدأ من التقنية. فالبند 4.2 يطلب أن تُصاغ متطلبات المعنيين بلغة أداء الأعمال، لا بلغة احتياجات إدارة المعرفة، والبند 4.1 يذكّر بأن مخرجات إدارة المعرفة وسيلة لتحقيق نتائج الجهة لا غاية في ذاتها. ^[2] ومن مبادئه أيضًا أن المعرفة لا تُدار مباشرة، بل تُدار بيئة العمل التي تنمو فيها، وأن الثقافة عامل حاسم، وأن التطبيق يكون على مراحل مع دورات تعلم. ^[3]

ما الأنشطة التي يجب أن يغطيها النظام؟

يطلب البند 4.4.2 أن تثبت الجهة أن نظامها يغطي أربعة أنشطة لتطوير المعرفة: اكتساب معرفة جديدة، وتطبيق المعرفة الحالية، والاحتفاظ بالمعرفة الحالية، والتعامل مع المعرفة المتقادمة أو غير الصالحة. ^{[4، 2]}

ويضيف البند 4.4.3 طرق نقل المعرفة وتحويلها: التفاعل البشري، والتمثيل (كالكتابة أو القدوة العملية)، والدمج (كانتقاء المحتوى وتركيبه)، والاستيعاب والتعلم لتحويل المعرفة إلى ممارسة. ^[4] أما الممكّنات فهي رأس المال البشري، وعمليات إدارة المعرفة، والتقنية، والحوكمة، والثقافة. ^[4]

الدرس العملي هنا: الاحتفاظ بخبرة موظف مغادر نشاط واحد من أربعة، ولا ينجح إذا اقتصر على «التمثيل» أي كتابة الأدلة. فالتفاعل والتعلم بالممارسة جزء من النقل، لا إضافة اختيارية.

كيف تحدد المعرفة المعرضة للفقد؟

لا يمكن نقل كل ما يعرفه كل موظف. ابدأ بتقييم المخاطر، كما تفعل شركة TechnipFMC في الحالة التي يعرضها تقرير APQC، إذ تبحث عن المعرفة «الفريدة والحرجة» ثم ترسم خريطتها بالسياق والمالك والغرض والوصف. ^[5] ويمكن ترتيب الأولويات بأربعة أسئلة لكل دور:

الدور الذي يجمع علامتين مرتفعتين أو أكثر يحتاج خطة نقل مكتوبة باسم مسؤول وموعد. ولا تقتصر القائمة على التقاعد؛ فالنقل الداخلي والترقية وانتهاء العقود وبرامج التوطين التي تنقل الأدوار إلى موظفين جدد كلها حالات تستحق التخطيط المبكر.

كيف تبني خطة النقل قبل الرحيل؟

يعرض تقرير APQC عملية من سبع خطوات تطبقها شركة TechnipFMC العاملة في قطاع الطاقة: التخطيط، ثم مقابلة الخبير ومجتمع المستفيدين، ثم تقييم الخطر، ورسم خريطة المعرفة، ووضع خطة نقل لأكبر الفجوات، ونشر مواد المعرفة والترويج لها، وأخيرًا الإغلاق والاحتفاء بالخبير المغادر. ^[5]

وعند اختيار طريقة النقل، طابق الطريقة مع نوع المعرفة:

• الإجراءات والقواعد الثابتة: توثيق في دليل إجراءات أو قائمة تحقق، تراجعه جهة غير كاتبه.
• الحكم في المواقف والتقدير: توجيه رسمي ومرافقة في العمل، وهو ما يوصي به تقرير APQC للمعرفة الضمنية التي يحملها الموظفون الأقدم. ^[5]
• قصص القرارات وأسبابها: مقابلات مسجلة تُحوّل لاحقًا إلى ملخصات ودروس مستفادة، ويمكن الاستعانة بالذكاء الاصطناعي في تلخيصها وصياغة مواد التدريب منها. ^[5]
• العلاقات والشبكات: تقديم الخلف شخصيًا لأهم المتعاملين والموردين والجهات الرقابية.

مثال افتراضي: رئيس قسم المشتريات قبل التقاعد

يتقاعد رئيس قسم المشتريات في جهة حكومية بعد عشرة أشهر. تكشف المقابلة الأولى أنه وحده يعرف أسباب استثناءات تاريخية مع ثلاثة موردين، وطريقة تقدير الكميات في المناقصات الموسمية.

تضع الجهة خطة من ثلاثة مسارات: يرافقه خلفه في دورتي مناقصات كاملتين ويقود الثانية بإشرافه، وتُسجل أربع مقابلات عن القرارات الصعبة وتُحوّل إلى مذكرة دروس مستفادة، ويُحدّث دليل تقدير الكميات ويراجعه أخصائي مشتريات آخر قبل اعتماده. وفي الشهر الأخير يقدّم الخلف للموردين الرئيسيين، وتُراجع المواد بعد ثلاثة أشهر من مغادرته للتأكد من أن الفريق يستخدمها فعلًا.

كيف ترتبط بنظام الجودة؟

الجهات الحاصلة على ISO 9001:2015 لديها التزام قائم: البند 7.1.6 يطلب تحديد المعرفة اللازمة لتشغيل العمليات وتحقيق مطابقة المنتجات والخدمات، والحفاظ عليها وإتاحتها بالقدر اللازم، وعند تغير الاحتياجات والاتجاهات مراجعة المعرفة الحالية وتحديد ما يلزم اكتسابه أو تحديثه. ومن مصادرها الداخلية التي يذكرها المعيار الخبرة المكتسبة والدروس المستفادة من الإخفاقات والمشروعات الناجحة، والتقاط المعرفة غير الموثقة ومشاركتها. ^[6]

لذلك يمكن أن تبدأ الجهة من سجل المعرفة الحرجة ضمن نظام الجودة، ثم تتوسع نحو نظام إدارة معرفة متكامل وفق ISO 30401 حين تنضج الممارسة. فالمعيار نفسه يدعو إلى التطبيق على مراحل. ^[3]

كيف تعرف أن النقل نجح؟

عدد الوثائق المرفوعة ليس مقياسًا للنجاح. يقترح تقرير APQC قياس برامج المعرفة بعدة زوايا: الاستخدام والمشاركة، والتكلفة، والكفاءة والجودة، ورضا المستخدمين وتفاعلهم، وقصص النجاح، ونتائج الأعمال. ^[5] وعمليًا، اسأل بعد مغادرة الخبير بثلاثة إلى ستة أشهر:

• هل يؤدي الخلف المهام الحرجة دون الرجوع إلى الخبير المغادر؟
• هل زادت الأخطاء أو مدة الإنجاز في العمليات التي كان يتولاها؟
• هل يرجع الفريق فعلًا إلى المواد التي جُمعت، ومن يحدّثها؟

وتذكّر أن التعامل مع المعرفة المتقادمة نشاط مستقل في المعيار. ^[4] فالمادة التي جُمعت من الخبير تحتاج مالكًا يراجعها ويسحب منها ما لم يعد صالحًا، وإلا تحولت إلى مصدر أخطاء جديد.

قائمة تحقق قبل أن يغادر أي خبير

1. هل الدور مدرج في سجل المعرفة الحرجة، مع تقييم للأهمية والندرة والتوقيت؟
2. هل للخلف اسم، وهل بدأ العمل جنبًا إلى جنب مع الخبير قبل أشهر لا أيام؟
3. هل سُجلت مقابلة عن القرارات والاستثناءات وأسبابها، لا عن الإجراءات فقط؟
4. هل نُقلت الملفات من البريد والأجهزة الشخصية إلى مستودع الجهة؟
5. هل عُرّف الخلف على العلاقات الخارجية المهمة؟
6. هل حُدد موعد لمراجعة المواد بعد المغادرة، ومن يتولى تحديثها؟

الخلاصة

إدارة المعرفة لا تمنع رحيل الموظفين، لكنها تمنع أن تكون الجهة رهينة لذاكرة شخص واحد. حدد المعرفة الحرجة مبكرًا، وانقلها بالممارسة والحوار لا بالوثائق وحدها، واجعل الاحتفاظ بها جزءًا من نظام إدارة تراجعه الإدارة بانتظام.