- تحليل SWOT يفيد فقط إذا بدأ بقرار محدد وانتهى بخيارات تُختار منها أولويات لها أهداف ومالكون ومواعيد.
- مصفوفة TOWS تقابل العوامل الداخلية بالخارجية فتولد أربعة أنواع من الخيارات بدل أربع قوائم منفصلة.
- كل خيار معتمد يُربط بهدف ذكي ونشاط ومسؤول ومؤشر، ويُراجع التقدم في الخطة مرة في السنة على الأقل.
لماذا ينتهي تحليل SWOT في الدرج؟
يعرف كثير من فرق التخطيط هذا المشهد: ورشة نشطة، ولوحة مليئة بالملاحظات في أربعة مربعات، ثم ملف يُرفق بالخطة الاستراتيجية ولا يعود إليه أحد. المشكلة ليست في الأداة، بل في التوقف عند مرحلة الحصر. فالتحليل يرسم العوامل الداخلية والخارجية التي قد تساعد المشروع أو تضره، أي أنه صورة للوضع وليس قرارًا. [1]
ويحذر دليل Community Tool Box من خطر آخر: لأن التحليل يعكس الوضع الحالي، قد يُستخدم لتبرير مسار اختارته الإدارة مسبقًا بدل فتح خيارات جديدة. [2] لذلك يحتاج التحليل إلى بداية واضحة هي القرار المطلوب، ونهاية موصولة بالخطة هي خيارات معتمدة لها مالك وموعد.
ابدأ بسؤال القرار قبل المربعات الأربعة
قبل رسم المربعات اكتب في سطر واحد القرار الذي سيخدمه التحليل. مثلًا: “ما أولويات الإدارة في الدورة الاستراتيجية القادمة؟” أو “هل نطلق خدمة جديدة أم نطور الخدمات الحالية؟”. هذا السطر هو معيار الحكم على كل عامل لاحقًا: هل يؤثر في هذا القرار أم لا؟
ثم حدد مستوى التحليل، فقد يشمل الجهة كلها أو إدارة أو برنامجًا أو عملية محددة. [1] وأشرك أطرافًا متنوعة، فالموظف أو المتعامل أو الشريك قد يملك معلومة مهمة عن فرصة أو تهديد، ورأي من هم خارج الفريق يختبر ما إذا كانت نقاط القوة والضعف تُرى من الخارج كما يراها الفريق. [2]
كيف تدير ورشة التحليل؟
يقترح دليل Community Tool Box طريقة بسيطة لإدارة الجلسة: ميسّر يجيد الإصغاء وإدارة النقاش، ومسجّل يدوّن النقاط على شاشة أو لوحة يراها الجميع. [2] يبدأ الميسر بشرح الأداة والغرض منها، ثم يُقسَّم المشاركون إلى مجموعات صغيرة من ثلاثة إلى عشرة أشخاص، تعمل كل منها 20 إلى 30 دقيقة في عصف ذهني لا يُستبعد فيه أي رأي، ثم تختصر قائمتها إلى أهم النقاط. [2]
بعد ذلك يجتمع الجميع لجمع النتائج ومناقشتها حتى التوافق على العناصر الرئيسية، وربطها بالرؤية والرسالة والأهداف. [2] وأضف إلى ذلك قاعدة عملية: لا تُغلق الجلسة قبل أن يُسمّى من سيحوّل نتائجها إلى خيارات، وموعد عرضها على صاحب القرار.
كيف تملأ المربعات بعبارات قابلة للتحقق؟
القاعدة الأساسية: نقاط القوة والضعف عوامل داخلية تملك الجهة التأثير فيها، والفرص والتهديدات عوامل خارجية في البيئة. [1] ولحصر العوامل الخارجية استعن بتحليل البيئة الخارجية (PESTLE)، [4] أو انظر على الأقل في المؤثرات السياسية والاقتصادية والاجتماعية والثقافية والتقنية. [1]
وينصح دليل وزارة الصحة في ولاية مينيسوتا بالتحقق من العبارات أو قياسها كلما أمكن، وبالنظر إلى الجهة بعين خارجية حتى عند كتابة العوامل الداخلية. [1] والجدول التالي يوضح الفرق بين عبارة لا تقود إلى قرار وعبارة تقود إليه:
| عبارة عامة | عبارة قابلة للتحقق |
|---|---|
| فريق متميز | موظفو الخدمة لديهم خبرة طويلة في أكثر المعاملات طلبًا |
| ضعف التحول الرقمي | نسبة المعاملات التي ما زالت تُقدم ورقيًا وتُدخل يدويًا، كما يظهرها سجل المعاملات |
| فرص في السوق | منصة رقمية جديدة تتيح ربط الخدمات بها |
| المنافسة | توقعات المتعاملين لسرعة الإنجاز ترتفع |
العبارة الجيدة تحدد ما هو العامل وأين يظهر، ويمكن لشخص آخر أن يتحقق منها من بيانات الجهة.
رتّب العوامل قبل أن تبني الخيارات
القائمة الطويلة تحتاج إلى ترتيب. [1] وأبسط طريقة أن يقيّم الفريق كل عامل بسؤالين: ما حجم أثره على القرار المطروح؟ وما مدى قوة الدليل عليه؟ ثم تُختار العوامل الأعلى في كل مربع وتنتقل البقية إلى ملحق.
وتجنب إطالة هذه المرحلة. فدليل التخطيط الاستراتيجي الصادر عن رابطة مسؤولي الصحة في الولايات والأقاليم الأمريكية (ASTHO) ينبه إلى خطر الشلل التحليلي، ويوصي بأن يقرر الفريق متى تكفي المعلومات ثم ينتقل إلى الخطوة التالية. [3]
من القوائم إلى الخيارات: مصفوفة TOWS
هنا يحدث التحول الحقيقي. فمصفوفة TOWS، التي قدمها فايريك (Weihrich) عام 1982، تضع العوامل الداخلية مقابل العوامل الخارجية، فتطرح كل خلية سؤالًا محددًا عن كيفية استخدام عامل لمواجهة عامل آخر. [5]
| العوامل | الفرص (O) | التهديدات (T) |
|---|---|---|
| نقاط القوة (S) | SO: قوة تقتنص فرصة | ST: قوة تحد من تهديد |
| نقاط الضعف (W) | WO: فرصة تعالج ضعفًا | WT: تقليل الضعف وتجنب التهديد |
- SO (التعظيم): كيف نستخدم قوة لاقتناص فرصة؟
- WO (التطوير): كيف نستفيد من فرصة لمعالجة ضعف؟
- ST (التخطي): كيف نستخدم قوة للحد من تهديد؟
- WT (الخفض): كيف نقلل الضعف ونتجنب التهديد؟ وهي خيارات دفاعية في الغالب. [4، 5]
وعند تقييم الخيارات لا تكتفِ بعدّ المقابلات بين العوامل، لأن العلاقات تختلف في قيمتها وتحتاج إلى حكم مستقل، ثم اختبر كل خيار مقابل رسالة الجهة ورؤيتها. [5]
مثال افتراضي: مركز خدمة في جهة حكومية
مثال افتراضي: يعدّ مركز خدمة في جهة حكومية خليجية خطته للسنوات الثلاث القادمة. بعد الترتيب بقيت أربعة عوامل رئيسية: موظفون ذوو خبرة في المعاملات الأكثر طلبًا (قوة)، ومعاملات ورقية تُدخل يدويًا (ضعف)، ومنصة رقمية حكومية يمكن ربط الخدمات بها (فرصة)، وتوقعات متزايدة لسرعة الإنجاز (تهديد).
ولّدت المصفوفة خيارات منها: إشراك الموظفين ذوي الخبرة في تصميم الرحلة الرقمية للمعاملات (SO)، ونقل المعاملات الورقية الأعلى طلبًا إلى المنصة (WO)، وتكليف الموظفين ذوي الخبرة بتبسيط إجراءات المعاملات الأكثر طلبًا لتقليص زمن إنجازها (ST)، وإيقاف المسارات الورقية المكررة (WT). اختار الفريق خيارين فقط للسنة الأولى، وصاغ لأحدهما هدفًا: تحويل المعاملات الخمس الأعلى طلبًا إلى خدمات رقمية خلال 12 شهرًا، بمالك من إدارة الخدمات ومؤشر لنسبة الطلبات الرقمية يُراجع كل ربع سنة.
كيف تربط الخيارات بالأولويات والأهداف وخطة العمل؟
يضع دليل ASTHO تحليل البيئة في مرحلة تسبق تحديد الأولويات، ويطلب أن تنبثق الأولويات من محاور التحليل وأن تُختبر مقابل الرسالة والرؤية. [3] وتسير السلسلة بعد ذلك كما يلي:
- 1سؤال القرارما الذي سنقرره بهذا التحليل؟
- 2عوامل مرتبةعبارات محققة مرتبة حسب الأثر
- 3خيارات TOWSمقابلة الداخل بالخارج
- 4أولويات قليلةاثنتان أو ثلاث في البداية
- 5أهداف ذكيةنتيجة قابلة للقياس وموعد
- 6خطة عملنشاط ومسؤول وموارد وموعد
- 7مؤشرات ومراجعةمتابعة دورية ومراجعة سنوية
- أولويات قليلة: ركّز على أولويتين أو ثلاث في البداية، واسأل عن كل منها: هل هي ضرورية لمواجهة التحدي الرئيسي؟ وهل تكفي الأولويات مجتمعة لمواجهته؟ [3]
- أهداف ذكية: خطط للخلف من الوضع المطلوب، وضع مراحل وأهدافًا محددة قابلة للقياس. [3]
- خطة عمل: لكل هدف أنشطة وموارد ومسؤولون ومواعيد في وثيقة مشتركة، ولكل استراتيجية قائد. [3]
- مؤشرات ومراجعة: حدد لكل أولوية مؤشرات ومصادر بيانات ومسؤولًا عن المتابعة وتكرارها، وراجع التقدم مرة في السنة على الأقل. [3]
وهذا التسلسل نفسه يظهر في دليل التخطيط الاستراتيجي العربي المنشور على موقع OMSAR، إذ يأتي تحليل SWOT ضمن تشخيص الوضع الحالي والمرغوب، ثم تتبعه الأولويات والأهداف الذكية ومؤشرات الأداء وخطة العمل. [4]
قائمة تحقق قبل اعتماد التحليل
- هل يوجد سطر يحدد القرار الذي يخدمه التحليل؟
- هل كل عامل عبارة محددة يمكن التحقق منها؟
- هل فُصلت العوامل الداخلية عن الخارجية بشكل صحيح؟
- هل رُتبت العوامل، وبقي في كل مربع الأهم فقط؟
- هل وُلدت خيارات من خلايا TOWS الأربع، واختير منها عدد قليل؟
- هل لكل خيار معتمد هدف ومالك ومؤشر وموعد مراجعة؟
الخلاصة
تحليل SWOT أداة حصر، وقيمته تظهر فيما يأتي بعده. ابدأ بسؤال القرار، واكتب عوامل قابلة للتحقق ورتبها، وولّد الخيارات بمصفوفة TOWS، ثم اربط كل خيار معتمد بهدف ومالك ومؤشر وموعد مراجعة.
أسئلة شائعة
ما الفرق بين تحليل SWOT ومصفوفة TOWS؟
تحليل SWOT يحصر نقاط القوة والضعف الداخلية والفرص والتهديدات الخارجية في قوائم. مصفوفة TOWS تقابل هذه العوامل ببعضها لتوليد خيارات استراتيجية، مثل استخدام قوة لاقتناص فرصة.
هل يُستخدم تحليل SWOT على مستوى الجهة كلها فقط؟
لا. يمكن تطبيقه على الجهة كلها أو على إدارة أو برنامج أو عملية محددة، والأهم أن يكون نطاقه واضحًا قبل البدء.
كم عاملًا أضع في كل مربع؟
لا يوجد عدد ملزم، لكن القائمة الطويلة تحتاج إلى ترتيب. احتفظ بالعوامل الأعلى أثرًا على القرار المطروح وانقل الباقي إلى ملحق.
من يشارك في إعداد تحليل SWOT؟
فريق التخطيط ومديرو البرامج، مع ممثلين عن الموظفين والمتعاملين والشركاء، لأن من هم خارج الفريق يرون نقاط القوة والضعف من زاوية مختلفة.
متى أعيد تحليل SWOT؟
عند كل دورة تخطيط، وعند أي تغير كبير في البيئة، مع مراجعة التقدم في الخطة مرة في السنة على الأقل.
المراجع
- Minnesota Department of Health. SWOT Analysis
- Community Tool Box, University of Kansas. Section 14. SWOT Analysis: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
- Association of State and Territorial Health Officials (ASTHO). Organizational Strategic Planning Guide (2025)
- مشروع مساعدة فنية ممول من الاتحاد الأوروبي، منشور على موقع OMSAR في لبنان. دليل التخطيط الاستراتيجي (مجموعة أدوات البرامج التدريبية)
- Marián Gogola, University of Žilina. TOWS
دورات مقترحة
