بطاقة الأداء المتوازن في الجهات الحكومية الخليجية: من الاستراتيجية إلى المؤشرات

ما بطاقة الأداء المتوازن ولماذا تحتاجها الجهة الحكومية؟

بطاقة الأداء المتوازن نظام للتخطيط والإدارة الاستراتيجية طوّره روبرت كابلان وديفيد نورتون، تستخدمه الجهات لإيصال أهدافها، وربط العمل اليومي بالاستراتيجية، وترتيب أولويات المشاريع، ومتابعة التقدم. وكلمة “المتوازن” تعني أن البطاقة لا تكتفي بالمقاييس المالية، بل تضيف إليها مقاييس استراتيجية من زوايا أخرى. ^[2]

والحاجة إليها في القطاع الحكومي أوضح منها في القطاع الخاص. فالجهة الحكومية لا تملك مقياسًا واحدًا كالربح يلخص نجاحها، وأثر رسالتها قد لا يظهر إلا بعد سنوات. وهنا تقدم المنظورات الأربعة مستهدفات قصيرة المدى تدل على أن الجهة تسير نحو رسالتها. ^[4]

كيف تتغير المنظورات الأربعة في الجهة الحكومية؟

المنظورات الأربعة هي: المالي، والمتعاملون أو المعنيون، والعمليات الداخلية، والقدرات المؤسسية (وكان اسمه سابقًا التعلم والنمو). ^[1] لكن ترتيبها ومعناها يتغيران حين تكون الجهة قائمة على رسالة لا على الربح:

يقترح كابلان أن تضع الجهات غير الربحية هدفًا يعبّر عن رسالتها في أعلى البطاقة، لأن الرسالة هي ما تُساءل عنه أمام المجتمع، ويرى أن المنظور المالي فيها يمثل قيدًا لا هدفًا. ^[4] ويوصي معهد بطاقة الأداء المتوازن بأن تأتي نتائج المعنيين في الأعلى، والإدارة المالية الرشيدة في المرتبة الثانية، وأن تُعاد تسمية المنظورات بما يناسب ثقافة الجهة دون تغيير مضمونها. ^[1]

خريطة الاستراتيجية: كيف ترتبط الأهداف ببعضها؟

خريطة الاستراتيجية رسم يوضح علاقة سبب ونتيجة منطقية بين الأهداف الاستراتيجية عبر المنظورات. ^[2] فبناء القدرات يرفع كفاءة العمليات، وكفاءة العمليات تحسّن تجربة المتعاملين. ^[1]

ولقراءة الخريطة قاعدة بسيطة: كل هدف في مستوى أدنى يجب أن يجيب عن سؤال “لأجل أي هدف أعلى نفعل هذا؟”. والهدف الذي لا يرتبط بشيء فوقه إما زائد عن الحاجة، وإما يكشف أن جزءًا من الاستراتيجية لم يُكتب بعد.

من الهدف إلى المؤشر والمستهدف والمبادرة

الخريطة وحدها لا تكفي. كل هدف يحتاج إلى أربعة عناصر:

• الهدف الاستراتيجي: صياغة تحوّل الرسالة والرؤية إلى خطوة قابلة للتنفيذ. ^[2]
• المؤشر: مقياس يدل على التقدم نحو نتيجة مرغوبة، ومؤشر واحد على الأقل لكل هدف. ^[2]
• المستهدف: المستوى المطلوب، ومنه تُقاس فجوة الأداء بين الفعلي والمستهدف. ^[2]
• المبادرة: مشروع يُدار رسميًا وله مالك وجدول زمني وموارد ونتائج متوقعة. ^[2]

مثال افتراضي: إدارة تراخيص في بلدية تضع هدف “تسريع إصدار التراخيص التجارية” تحت منظور العمليات الداخلية. المؤشر: متوسط أيام العمل من اكتمال الطلب إلى إصدار الترخيص. خط الأساس 10 أيام، والمستهدف 5 أيام بنهاية السنة. والمبادرة: ربط إلكتروني مع الجهات التي تصدر الموافقات المسبقة، لها مدير مشروع وموازنة ومراحل ربعية. وفوق هذا الهدف في الخريطة يقع هدف المتعاملين “رضا أصحاب الأعمال عن سهولة الحصول على الترخيص”.

كيف تختار مؤشرًا جيدًا؟

المؤشر الجيد موضوعي، ومحدد بزمن، ويركز على النتائج، ويفهمه الجميع بالطريقة نفسها. ^[1] ويفرّق إطار الأداء الحكومي الإماراتي بين مؤشرات المدخلات والأنشطة والمخرجات والنتائج والأثر. ^[5] والقاعدة العملية أن تكون مؤشرات البطاقة الاستراتيجية في معظمها مؤشرات نتائج وأثر، وأن تبقى مؤشرات المدخلات والأنشطة في الخطط التشغيلية.

وقبل اعتماد أي مؤشر، أجب عن هذه الأسئلة:

• ما معادلة الحساب ووحدة القياس بالضبط؟
• من أين تأتي البيانات، ومن المسؤول عن إدخالها؟
• كم مرة يُقاس: شهريًا أو ربعيًا أو نصف سنوي أو سنويًا؟
• ما خط الأساس؟ فإن كان المؤشر جديدًا، فسنة القياس الأولى هي سنة الأساس، ويُضبط المستهدف بعد فترة رصد. ^[5]
• على أي أساس وُضع المستهدف: مستهدف وطني، أو مقارنة بجهات رائدة، أو الأداء التاريخي؟ ^[5]

ويعد الإطار نفسه عقد اجتماعات ربعية لمراجعة الأداء ممارسة جيدة، ويطلب مراجعة المستهدفات ورفعها إلى مستويات أكثر طموحًا حين يكون الأداء مرتفعًا. ^[5]

كيف تتوافق البطاقة مع منظومات الأداء الحكومي في الخليج؟

لكل دولة منظومتها ومتطلباتها، ولا يصح افتراض قاعدة خليجية واحدة.

الإمارات: تحدد وثيقة إطار إدارة الأداء الحكومي الصادرة عن مكتب رئاسة مجلس الوزراء مستويات للمؤشرات تشمل المؤشرات الوطنية والاستراتيجية والتشغيلية ومؤشرات الخدمات والممكّنات الحكومية، وتشترط مؤشرين استراتيجيين على الأقل لكل هدف استراتيجي، مع ربطها بالمؤشرات الوطنية المتعلقة بعمل الجهة. وتُدخل الجهات استراتيجيتها ومؤشراتها في نظام أداء الذي أُطلقت نسخته الأولى عام 2008. ^[5] وتحسب الوثيقة نسبة الإنجاز بقسمة النتيجة المحققة على المستهدف، وتصنف الأداء بالألوان: أخضر فوق 95%، وأصفر من 75% إلى 95%، وأحمر دون 75%. ^[5] وهذه الوثيقة تعود إلى الدورة الاستراتيجية الرابعة (2017–2021)، وقد طُوّر نظام أداء بعدها أكثر من مرة، فعلى الجهة التأكد من الدليل المعتمد حاليًا لدى مكتب رئاسة مجلس الوزراء.

السعودية: أُنشئ المركز الوطني لقياس أداء الأجهزة العامة (أداء) عام 2016 لمتابعة التقدم في رؤية 2030 وبرامجها، ونشر ثقافة الأداء في القطاع العام، ومن أدواته قياس تجربة المستفيدين من الخدمات الحكومية. ^[6]

والوثيقة الإماراتية لا تذكر بطاقة الأداء المتوازن بالاسم. ^[5] لذلك فالنهج العملي أن تكون البطاقة أداة الجهة الداخلية لبناء منطق الاستراتيجية، على أن تُطابَق أهدافها ومؤشراتها مع ما تطلبه المنظومة الوطنية، فلا تدير الجهة نظامين منفصلين.

ويربط الإطار الإماراتي التخطيط الاستراتيجي بإعداد الموازنة ثم بإدارة الأداء، ويطلب تحديث الخطة ومستهدفاتها سنويًا. ^[5] وهذا يعني عمليًا أن مبادرات البطاقة التي لا تجد لها بندًا في الموازنة ستبقى حبرًا على ورق، فاربط كل مبادرة ببند مالي واضح منذ مرحلة التخطيط.

خطوات بناء البطاقة وتشغيلها

يقسم معهد بطاقة الأداء المتوازن العمل إلى تسع خطوات في مرحلتين: ست خطوات تبني المكونات الاستراتيجية من التقييم إلى المبادرات، ثم ثلاث خطوات للأتمتة والتعميم والتقييم. ^[3]

وتعميم البطاقة يعني نقل بطاقة الجهة (المستوى الأول) إلى بطاقات للإدارات الرئيسية والمساندة مثل الموارد البشرية وتقنية المعلومات (المستوى الثاني)، ثم إلى خطط عمل للفرق والأفراد (المستوى الثالث). ^{[1، 3]} وقبل التعميم، اسأل: هل كل هدف في بطاقة الإدارة يخدم هدفًا محددًا في بطاقة الجهة؟

أخطاء شائعة تُفقد البطاقة قيمتها

• البدء بسؤال “ما المؤشرات التي نقيسها؟” بدل سؤال “ماذا نريد أن نحقق؟”. ^[3]
• تحويل البطاقة إلى لوحة مؤشرات تجمع المقاييس التشغيلية الموجودة أصلًا، وهي بطاقات قليلة القيمة. ^[3]
• معاملتها كمشروع لمرة واحدة بدل مسار تحسين مستمر يُراجع دوريًا. ^[3]
• التقليل من حجم التغيير الثقافي، فنجاحها يعتمد على قناعة القادة والموظفين أكثر من البرمجيات. ^[3]
• وضع المنظور المالي في الأعلى بحكم العادة، فتنشغل الجهة بالإنفاق عن أثر خدماتها. ^{[1، 4]}

الخلاصة

ابدأ بالرسالة والمتعاملين، وارسم خريطة سبب ونتيجة قبل أي مؤشر، ثم اربط كل هدف بمؤشر ومستهدف ومبادرة لها مالك. وصمم البطاقة لتغذي منظومة الأداء الوطنية في دولتك، لا لتنافسها.