إعادة هندسة العمليات: كيف ترسم الإجراء الحالي وتختصر خطواته؟

ما إعادة هندسة العمليات وكيف تختلف عن التحسين المستمر؟

إعادة هندسة العمليات هي إعادة تصميم الإجراء من أساسه بدل تسريع خطواته القديمة. وقد صاغ Michael Hammer الفكرة عام 1990 في مقاله الشهير بمجلة Harvard Business Review، حين لاحظ أن الشركات تستخدم التقنية لتنفيذ طرق العمل القديمة بسرعة أكبر، فلا تحل مشكلات الأداء الأساسية. ^[3] ودعا بدلًا من ذلك إلى التخلي عن القواعد الموروثة وإعادة التصميم بهدف تحسين كبير لا تدريجي. ^[3]

ومن أشهر أمثلته إدارة الحسابات الدائنة في شركة Ford، التي كان يعمل فيها أكثر من 500 موظف في أمريكا الشمالية، بينما كانت الإدارة المقابلة في Mazda تضم 5 أشخاص فقط. وبعد أن أعادت Ford تصميم الإجراء بحيث يُصرف المبلغ عند استلام البضاعة ومطابقتها مع أمر الشراء دون انتظار الفاتورة، حققت خفضًا بنسبة 75% في عدد العاملين حيث طُبق الإجراء الجديد. ^[3]

والفكرة نفسها حاضرة في العمل الحكومي الخليجي. فبرنامج تصفير البيروقراطية الحكومية في الإمارات استهدف إلغاء 2,000 إجراء حكومي على الأقل، وخفض الزمن اللازم للإجراءات إلى النصف، ودمج الإجراءات المتشابهة وحذف الخطوات الزائدة. ^[6]

الخطوة الأولى: حدد الإجراء وحدوده

اختر إجراءً واحدًا، لا إدارة كاملة. والمرشح الأفضل إجراء عالي الحجم يمس متلقي الخدمة مباشرة وتكثر حوله الشكاوى أو التأخير، مثل إصدار تصريح أو صرف مستحقات أو معالجة طلب شراء.

ثم اكتب حدوده في ثلاثة أسطر: ما الحدث الذي يبدأ الإجراء؟ وما النتيجة التي تعني أنه انتهى؟ ومن متلقيه؟ هذه الحدود تمنع الفريق من التوسع في إجراءات مجاورة، وتجعل قياس الزمن ممكنًا من نقطة واضحة إلى نقطة واضحة.

وحدد مالكًا للإجراء يملك صلاحية تغييره عبر الإدارات. فإعادة الهندسة تتجاوز حدود الإدارات بطبيعتها، ومن دون مالك بهذه الصلاحية يتوقف المشروع عند أول خلاف.

الخطوة الثانية: ارسم الإجراء كما يحدث فعلًا

ارسم ما يحدث في الواقع، لا ما يقوله دليل الإجراءات. اجمع الموظفين الذين ينفذون كل خطوة، وتتبع معاملة حقيقية من بدايتها إلى نهايتها، وسجل كل انتقال لها بين شخص وآخر.

واستخدم لغة رسم موحدة حتى يفهم الرسم كل من يقرأه. ونموذج BPMN صادر عن مجموعة إدارة الكائنات (OMG) ومعتمد دوليًا بوصفه المعيار ISO/IEC 19510:2013، وهو موجه إلى محللي الأعمال الذين يصممون الإجراءات، والمطورين الذين ينفذونها تقنيًا، والمديرين الذين يتابعونها. ^[1] ولا تحتاج في البداية إلا إلى عناصره الأساسية: ^[2]

واجعل لكل دور أو إدارة مسارًا مستقلًا. عندها يظهر عدد مرات انتقال المعاملة بين المسارات بوضوح، وكل انتقال منها نقطة انتظار محتملة.

الخطوة الثالثة: قِس الزمن قبل أن تحكم

يميز التفكير الرشيق بين زمن الدورة، وهو الوقت الذي يستغرقه العامل لإنجاز عمله في خطوة واحدة، وزمن الإنجاز الكلي، وهو الزمن المنقضي حتى تعبر الوحدة الإجراء كله من بدايته إلى نهايته. ^[4] وفي الإجراءات الإدارية يكون الفرق بينهما عادة هو زمن الانتظار في صناديق الوارد وعلى مكاتب المعتمدين.

سجّل لكل خطوة: زمن العمل الفعلي، وزمن الانتظار قبلها، وعدد مرات إعادة المعاملة لنقص أو خطأ، ومن يعتمدها.

مثال افتراضي: طلب شراء مستلزمات يمر بتسع خطوات وثلاثة توقيعات، ويستغرق عشرة أيام عمل من تقديمه إلى إصدار أمر الشراء. وعند القياس يتبين أن مجموع زمن العمل الفعلي ثلاث ساعات تقريبًا، وأن باقي الأيام العشرة انتظار. هنا لا يفيد تسريع الموظفين، بل حذف نقاط الانتظار نفسها.

الخطوة الرابعة: صنّف كل خطوة

يعرّف معهد Lean Enterprise الهدر بأنه أي نشاط يستهلك موارد دون أن يخلق قيمة للعميل، ويميز بين نوعين منه: نوع لا يضيف قيمة لكن لا مفر منه بالتقنيات والإمكانات الحالية، ونوع يمكن حذفه فورًا. ^[5]

طبّق هذا التصنيف على كل خطوة في الرسم. والسؤال الحاسم للخطوات التي تبدو لازمة: ما المرجع الذي يفرضها؟ فإذا كان نظامًا أو لائحة فهي هدر لازم حاليًا يُقلَّص أو يُدمج، وإذا كان عرفًا أو احتياطًا قديمًا لا يعرف أحد سببه فهي مرشحة للحذف.

الخطوة الخامسة: أعد التصميم حول النتيجة

قدم Hammer مبادئ لإعادة التصميم ما زالت صالحة للعمل الإداري اليوم: ^[3]

والقاعدة الأهم في هذه المرحلة ألا تؤتمت قبل أن تعيد التصميم. فقد كانت ملاحظة Hammer الأساسية أن الأتمتة وحدها تجعل طرق العمل القديمة أسرع دون أن تعالج مشكلاتها. ^[3]

كيف ترسم الإجراء المستقبلي وتطبقه؟

في رسم خرائط تدفق القيمة يُرسم أولًا الوضع الحالي، ثم يُرسم الوضع المستقبلي بوصفه الصورة المستهدفة لتدفق العمل والمعلومات بعد التحسين. ^[4] ارسم الإجراء الجديد بعناصر BPMN نفسها، ليُقارن بالرسم الحالي خطوة بخطوة.

ثم جرّبه على نطاق محدود، مثل فرع واحد أو نوع واحد من الطلبات، وقِس زمن الإنجاز الكلي وعدد مرات إعادة المعاملة بالطريقة نفسها التي قست بها الوضع الحالي. وبعد ثبوت النتائج حدّث دليل الإجراءات ونماذج الطلبات وصلاحيات الاعتماد، لأن الإجراء الجديد الذي لا يُوثق يعود تدريجيًا إلى صورته القديمة.

أخطاء شائعة

• رسم الإجراء من الدليل المكتوب أو من ذاكرة المدير، فيأتي الرسم أنظف من الواقع.
• قياس زمن العمل وحده وإهمال زمن الانتظار، فتُستهدف السرعة في المكان الخطأ.
• حذف خطوة يفرضها نظام أو لائحة دون الرجوع إلى الجهة المختصة.
• إعادة تصميم الإجراء داخل إدارة واحدة، بينما يقع أغلب الانتظار عند الانتقال بين الإدارات.

الخلاصة

ابدأ بإجراء واحد، وارسمه كما يحدث فعلًا، وقِس زمن الانتظار قبل زمن العمل، ثم صنّف كل خطوة وأعد التصميم حول النتيجة. وجرّب الإجراء الجديد على نطاق محدود ووثّقه قبل أن تؤتمته أو تعممه.