المحاسبة الإدارية لتسعير الخدمات: التكلفة على أساس النشاط

لماذا يضلل التسعير بنسبة ثابتة من التكاليف غير المباشرة؟

كثير من شركات الخدمات تسعّر بمعادلة بسيطة: التكلفة المباشرة للعقد، مضافًا إليها نسبة ثابتة تغطي التكاليف غير المباشرة، ثم هامش الربح. المشكلة أن هذه النسبة تفترض أن كل عميل يستهلك الدعم الإداري والتنسيق والتقارير بالقدر نفسه، وهذا نادرًا ما يحدث.

فالطريقة التقليدية توزع التكاليف غير المباشرة غالبًا بمعامل واحد، مثل ساعات العمل، لا تربطه علاقة سببية بالعمل المنجز. ^[1] والنتيجة كما يوضح مثال ACCA أن الخدمات أو المنتجات منخفضة الحجم كثيرة الإعداد تُحمّل بأقل من تكلفتها، والكبيرة المتكررة بأكثر منها. ^[4] أي أن العميل السهل يدعم العميل المكلف دون أن يعرف أحد.

ما التكلفة على أساس النشاط؟

هي طريقة تتتبع التكاليف المباشرة وغير المباشرة إلى الخدمات والقنوات والعملاء الذين يتسببون فيها. ^[1] وتقوم على خطوتين: تُحمّل الموارد، مثل الرواتب والإيجارات والأنظمة، على الأنشطة التي تستهلكها، ثم تُحمّل تكلفة الأنشطة على الخدمات والعملاء بحسب استخدامهم لها. ^[1]

ويميز بيان IMA بين ثلاثة أنواع من المسببات: ^[1]

• مسبب المورد: يقيس ما يستهلكه النشاط من المورد، مثل وقت الموظفين.
• مسبب النشاط: يقيس مخرجات النشاط، مثل عدد الطلبات المعالجة.
• مسبب موضوع التكلفة: يقيس استهلاك موضوع تكلفة لآخر، مثل عميل يشتري مزيجًا من الخدمات.

والقاعدة الحاكمة أن تتغير التكلفة مباشرة مع كمية المسبب، وأن يكون المسبب قابلًا للقياس. ^[1] أما خطوات الحساب فيلخصها مقال ACCA في أربع: تقسيم التكاليف غير المباشرة إلى مجمعات أنشطة، وتحديد مسبب كل مجمع، وحساب تكلفة الوحدة من المسبب، ثم التحميل بحسب الاستخدام. ^[4]

متى تستحق الطريقة الجهد؟

الطريقة تحتاج إلى وقت وجهد لفهم ما يسبب التكاليف، ^[4] لذلك تكون أجدى حين تتوفر هذه الشروط:

• التكاليف غير المباشرة كبيرة نسبةً إلى التكلفة الكلية. ^[4]
• الخدمات أو العملاء متنوعون، وبعضهم يطلب تخصيصًا أو تعاملًا خاصًا. ^[4]
• هناك شك في أن بعض العملاء أو العقود غير مربح رغم حجمه.
• القرار المطلوب واضح: تسعير، أو مراجعة عقد، أو تحسين عملية.

ورغم أن الطريقة نشأت في الصناعة، تذكر CIMA أن أفكارها تنطبق على شركات الخدمات والجهات الحكومية، ^[5] وهذا يجعلها مفيدة أيضًا للجهات التي تحتاج إلى فهم تكلفة خدماتها قبل مراجعة رسومها.

هرم التكاليف: ما الذي يُحمّل على الخدمة؟

ليس كل تكلفة غير مباشرة قابلة للتحميل. فبيان IMA يفرق بين تكاليف المعاملة أو الدفعة، وتكاليف دعم المنتج أو العميل، وتكاليف استمرار المنشأة ككل. والأخيرة، مثل الإقفال المحاسبي والإيداعات النظامية، لا تُحمّل على الخدمات أو العملاء لعدم وجود علاقة سببية. ^[1]

وكذلك الطاقة غير المستغلة: يوصي البيان بتتبعها إلى بند مستقل باسمها بدل إعادة توزيعها على الخدمات المتبقية. ^[1] وهذا مهم للتسعير، لأن تحميلها على العملاء يرفع أسعارك بسبب طاقة لا يستخدمها أحد.

النسخة الزمنية: طريقة أخف لشركات الخدمات

واجهت النسخة التقليدية مشكلة عملية: كانت تعتمد على مقابلات واستبيانات لتوزيع وقت الموظفين على الأنشطة، وهذه مكلفة ومزعجة للموظفين وتقديراتها ذاتية، وتحديثها صعب، فتخلت عنها شركات كثيرة أو نادرًا ما حدّثتها. ^[3]

لذلك اقترح Kaplan وAnderson عام 2004 النسخة الزمنية، وهي تحتاج إلى تقديرين فقط: ^{[2، 3]}

1. تكلفة وحدة الطاقة: تكلفة القسم مقسومة على الدقائق المتاحة فعلًا من موظفيه.
2. وقت المعاملة: كم دقيقة تستغرق كل معاملة أو نشاط.

وتتعامل مع تنوع المعاملات بمعادلات زمنية تضيف وقتًا حين توجد خاصية معينة، مثل الطلب العاجل أو المخصص. ^[3] وتُظهر الطاقة غير المستغلة صراحة بدل إخفائها. ^[2]

مثال افتراضي: تسعير عقدي صيانة

شركة صيانة مرافق تكلف إدارة التنسيق وخدمة العملاء فيها 450,000 درهم في الربع، وتوزعها حاليًا بالتساوي بمبلغ 75 درهمًا لكل طلب خدمة. يعمل في الإدارة 10 موظفين، ويقدّر المدير أن الدقائق المتاحة فعلًا لكل موظف بعد الاستراحات والتدريب والاجتماعات 25,000 دقيقة في الربع.

• الطاقة المتاحة: 10 × 25,000 = 250,000 دقيقة.
• تكلفة الدقيقة: 450,000 ÷ 250,000 = 1.8 درهم.
• المعادلة الزمنية: 20 دقيقة لكل طلب، و25 دقيقة إضافية للطلب العاجل، و60 دقيقة للتقرير الشهري القياسي، و180 دقيقة للتقرير الأسبوعي المخصص.

العميل (أ) يُحمَّل بنحو ضعف ما يستهلكه، فقد تخسره الشركة لمنافس أرخص. والعميل (ب) يُحمَّل بأقل من تكلفته، وعقده قد يبدو مربحًا وهو ليس كذلك. وجزء من الفرق بين 75 درهمًا والأرقام الجديدة هو تكلفة طاقة غير مستغلة تظهر الآن في بند مستقل.

خطوات بناء أول نموذج

يقترح بيان IMA أن تبدأ من القرارات التي سيدعمها النظام وتعمل عكسيًا منها، وأن تختار بين مشروع تجريبي أو تطبيق شامل بنماذج أولية تُعدّل تدريجيًا. ^[1] ويحتاج المشروع إلى فريق من الإدارات المعنية وتدريب لمقدمي البيانات، لأن النتائج تنقل تكاليف بين الإدارات وقد تواجه مقاومة. ^[1]

وللبداية العملية:

1. اختر إدارة دعم واحدة ذات تكلفة كبيرة، مثل التنسيق أو الفوترة أو خدمة العملاء.
2. خذ تكلفتها من الأستاذ العام، وقدّر دقائقها المتاحة فعلًا.
3. حدد 5 إلى 10 أنشطة رئيسية، فالأهمية النسبية هي المعيار وليس الشمول. ^[1]
4. قدّر وقت كل نشاط بالملاحظة أو من سجلات الأنظمة، وأضف الخصائص التي تغيّر الوقت.
5. استخرج أحجام المعاملات لكل عميل من نظام الطلبات أو الفوترة.
6. اعرض النتائج على مديري العمليات واسألهم: هل تتفق مع خبرتكم؟

وتذكر أن الدقة التقريبية تكفي، فالدقة الكاملة ليست مطلوبة. ^[1]

من التكلفة إلى السعر

النموذج لا يضع السعر. فبيان IMA يصف التسعير بأنه قرار إداري يعتمد عادة على السوق، ودور النموذج أن يكشف الهامش الحقيقي ويحسن تقديرات عروض الأسعار. ^[1] وبعد ظهور النتائج، تملك الإدارة خيارات منها:

• إعادة تسعير الأنشطة المكلفة، أو فرض رسوم إضافية عليها مثل الطلب العاجل أو التقرير المخصص. ^[1]
• تحسين العملية نفسها لخفض وقت النشاط بدل رفع السعر.
• مراجعة شروط العقد عند التجديد بحيث تُسعّر الخدمات الإضافية بندًا مستقلًا.

واحذر من التخلي عن عميل غير مربح دون خفض الموارد المرتبطة به. فالتخلي يحرر طاقة فقط، وتبقى تكلفة الموارد قائمة، فتتوزع على من تبقى وتبدأ ما تسميه IMA دوامة التكاليف غير المباشرة. ^[1]

الخلاصة

التكلفة على أساس النشاط تجيب عن سؤال واحد قبل التسعير: كم يكلفنا هذا العميل أو هذه الخدمة فعلًا؟ ابدأ بإدارة دعم واحدة ونسخة زمنية بسيطة، وافصل الطاقة غير المستغلة، ثم استخدم النتائج لإعادة تصميم العروض والعقود لا لرفع الأسعار وحده.