ثقافة السلامة: كيف تقيسها وتغيرها دون حملات شعارات؟

ما ثقافة السلامة وما الفرق بينها وبين مناخ السلامة؟

تصف هيئة الصحة والسلامة البريطانية (HSE) الثقافة بأنها «الطريقة التي نعمل بها هنا»، أي السياق الذي يحكم به الناس على ما إذا كان سلوكهم مقبولًا، وتعد ثقافة السلامة جزءًا من الثقافة المؤسسية العامة. ^[1] أما الوكالة الدولية للطاقة الذرية فتعرّفها بأنها مجموعة الخصائص والاتجاهات في المنظمات والأفراد التي تجعل قضايا الحماية والسلامة تحظى بالأولوية والاهتمام الذي تستحقه. ^[4]

ويشبّه دليل الوكالة الثقافة بجبل الجليد: فوق السطح أشياء مرئية مثل السلوك والكلمات والرموز، وتحته أشياء أقل ظهورًا مثل المعايير والقيم والافتراضات. ^[4] واللافتة على بوابة الموقع جزء من السطح فقط.

ومن هنا الفرق بين الثقافة والمناخ. فمصطلح مناخ السلامة يُستخدم عادة لوصف تصورات العاملين واتجاهاتهم في وقت معين، ويُقاس غالبًا باستبيان. ولذلك تصف HSE أداة مناخ السلامة التي تقدمها بأنها تقيس عنصرًا من عناصر ثقافة السلامة، لا الثقافة كلها. ^[2]

لماذا لا تغير الحملات والشعارات الثقافة؟

تحدد HSE أكبر المؤثرات في ثقافة السلامة: التزام الإدارة وأسلوبها، ومشاركة العاملين، والتدريب والكفاءة، والتواصل، والالتزام بالإجراءات، والتعلم المؤسسي. ^[1] ولا يظهر في هذه القائمة شيء اسمه حملة توعية.

وتلاحظ HSE أن جهات كثيرة تركز على مدى التزام العاملين بالقواعد، مع أن ثقافة الإدارة أهم، وتعد من الأخطاء الشائعة أن يقتصر جهد التغيير على من هم أدنى من المدير الذي أطلقه. وتتوقع من كبار المديرين أن يقبلوا فحص تصوراتهم وسلوكهم ومناقشتها. ^[1]

وينطبق التحذير نفسه على برامج السلامة السلوكية حين تُستخدم بديلًا عن العمل على الثقافة. فـHSE تراها إضافة مفيدة للسلامة المهنية، لكنها محدودة الفائدة في التحكم بالمخاطر الكبرى، وقد تنقل المسؤولية من الإدارة إلى الأفراد، وتفشل إذا كانت الثقة ضعيفة أو رآها العاملون «برنامجًا آخر» أو ثقافة لوم. ^[3]

كيف تقيس ثقافة السلامة؟

القاعدة الأولى في دليل الوكالة الدولية للطاقة الذرية للتقييم الذاتي أن استخدام أساليب متعددة أمر أساسي، لأن كل أسلوب يقدم معلومات مختلفة ويشرك الناس بطريقة مختلفة. ويوصي الدليل بتحليل نتائج كل أسلوب على حدة أولًا، تجنبًا للاستنتاج المبكر. ^[4]

والقاعدة الثانية أن يبدأ التحليل وصفيًا: صف ما تراه وتسمعه دون أن تخلطه بما «يجب» أن يكون، ثم قارن بعد ذلك بالإطار المرجعي في خطوة منفصلة. ^[4] فإذا دخل فريق التقييم بحكم مسبق، فسيجد ما يبحث عنه.

وعند جمع النتائج ابحث عن القواسم المشتركة والتناقضات بين الأساليب، واختر أمثلة ممثلة مع الحفاظ على سرية أصحابها، وارجع إلى البيانات أو اجمع المزيد حين يحتاج الاستنتاج إلى توضيح. ^[4] فالتناقض بين ما يقوله الاستبيان وما تظهره الملاحظة ليس خطأ في القياس، بل غالبًا هو النتيجة الأهم.

وعمليًا، يمكن أن تبدأ جهة متوسطة الحجم بخطة بسيطة: استبيان لجميع العاملين، ومجموعات نقاش منفصلة لكل مستوى وظيفي حتى لا يتحفظ العاملون أمام مشرفيهم، ومقابلات مع عدد من المشرفين والمديرين، وملاحظة العمل في أكثر من وردية، ومراجعة تقارير الحوادث والإجراءات ومحاضر اجتماعات السلامة.

ومن التحذيرات العملية في الدليل: حماية سرية المشاركين، لأن كشف هويتهم يفسد أي تقييم لاحق، وعدم الاعتماد على مفسر واحد للنتائج، لأن كل تفسير متحيز بدرجة ما. ^[4]

ماذا يسأل استبيان مناخ السلامة؟

إذا اخترت الاستبيان أداةً من أدواتك، فاستفد من بنية أداة HSE لمناخ السلامة. فهي استبيان إلكتروني من 40 سؤالًا تُجمع إجاباته دون أسماء، ويقيس ثمانية محاور: ^[2]

• التزام المنظمة.
• السلوكيات الموجهة نحو الصحة والسلامة.
• الثقة في مجال الصحة والسلامة.
• سهولة استخدام الإجراءات.
• الانخراط في الصحة والسلامة.
• اتجاهات الزملاء.
• الموارد المخصصة للصحة والسلامة.
• الإبلاغ عن الحوادث والحوادث الوشيكة.

ومن مزايا الأداة مقارنة نتائج الإدارة بنتائج العاملين، وتقسيم النتائج حسب الفئات. ^[2] وهذه المقارنة غالبًا أهم من الدرجة نفسها: فإذا رأت الإدارة الإبلاغ عن الحوادث الوشيكة آمنًا ورآه العاملون مخاطرة، فقد وجدت أولويتك الأولى.

وفي مواقع العمل الخليجية التي يعمل فيها عاملون بلغات مختلفة، تحقق من أن الأسئلة مفهومة لكل فئة، وأن جمع الإجابات يتم بطريقة يثق العاملون بأنها لا تكشف هوياتهم.

أين تقف جهتك على سلم النضج؟

يعرض برنامج Hearts and Minds من معهد الطاقة سلمًا من خمسة مستويات لنضج ثقافة السلامة. ^[5]

والمستوى «الحسابي» فخ شائع في الجهات الكبيرة: بيانات كثيرة وتدقيقات متكررة، وإحساس بفهم السلامة، دون دليل دائمًا على أن هذه البيانات فعالة. ^[5] أما في المستوى الاستباقي فيشارك العاملون بفاعلية، وتقود الإدارة المباشرة جهود السلامة، ويصبح دور مختصي السلامة استشاريًا في الأساس. ^[5]

ولتحديد موقعك على السلم، يستخدم البرنامج أداة «فهم ثقافتك»، وهي ورشة تضم حتى 20 مشاركًا من شرائح مختلفة في الجهة، يختار كل منهم الأوصاف الأقرب إلى سلوك الجهة الفعلي، ثم تُعرض النتائج ويناقشها الفريق. وتتوفر للأداة ورقة تسجيل بالعربية ضمن إصدارها الخامس المتاح بلغات متعددة، أما الإصدار السادس الأحدث فمتاح بالإنجليزية فقط. ^[6]

من القياس إلى التغيير: ما الخطوات؟

يحدد دليل الوكالة الدولية للطاقة الذرية خطوات التقييم الذاتي: تهيئة المنظمة، وإعداد الفريق، ووضع الخطة، والتمهيد للإطلاق، ثم التنفيذ، والتحليل، وتلخيص النتائج، وإيصالها، ووضع الإجراءات وتنفيذها، مع متابعة خلال 6 إلى 18 شهرًا. ^[4]

وأهم ما يميز هذا المسار عن الحملات:

1. النتائج تُعرض أولًا على الإدارة في حوار ميسر لا في عرض يشبه التدقيق، ثم تقودها الإدارة مع فريق التقييم إلى بقية الجهة، وجهًا لوجه في الغالب، بما في ذلك عمال الورديات والمقاولون. ^[4]
2. لا حلول سريعة في مرحلة التقييم: فاقتراح إجراءات تصحيحية فورية يفوّت الغرض من التقييم. ^[4]
3. الخطة تُبنى مع الفئات المعنية: فالخطة المفروضة من الأعلى دون مشاركة حقيقية لا تبني التزامًا. ^[4]
4. التركيز على مجالات محددة: تشير HSE إلى أن استهداف مجالات بعينها، مثل قيادة السلامة أو الكفاءة أو الإجراءات، أعطى نتائج إيجابية. ^[1]
5. إعادة القياس: تكرار القياس يتيح تتبع التقدم ^[1]، وأداة HSE لمناخ السلامة مصممة لتتبع التحسن من سنة إلى أخرى. ^[2]

وإذا استعنت بجهة خارجية، فاحتفظ بملكية العملية وابنِ مهارات داخلية تمكّنك من الاستمرار وحدك، كما توصي HSE. ^[1]

مثال افتراضي: حين لا تكفي الأرقام الجيدة

مثال افتراضي: شركة صيانة سجلت معدل إصابات منخفضًا، فاعتبرت إدارتها أن ثقافة السلامة جيدة. أظهر الاستبيان فرقًا واضحًا بين الإدارة والعاملين في محور الإبلاغ عن الحوادث الوشيكة، وكشفت المقابلات أن المشرفين يرون الإبلاغ دليلًا على ضعف أداء الفريق.

لم تطلق الشركة حملة جديدة. بل عرضت النتائج على الإدارة العليا أولًا، ثم وضعت مع المشرفين والعاملين ثلاثة إجراءات: إزالة عدد البلاغات من تقييم أداء المشرفين، والرد على كل بلاغ بما تم فيه خلال مدة محددة، وبدء اجتماعات الإدارة الأسبوعية ببلاغ واحد والتعلم منه. ثم خططت لإعادة القياس بعد عام.

الخلاصة

ثقافة السلامة لا تُقاس بلافتة ولا تتغير بشعار. قِسها بأكثر من أداة، وابدأ بالوصف قبل الحكم، واعرض النتائج على الإدارة قبل العاملين، وابنِ الخطة مع من سيطبقها، ثم أعد القياس لترى ما تغير فعلًا.