إدارة الحسابات الرئيسية KAM: كيف تحافظ على كبار العملاء وتنميهم؟

ما إدارة الحسابات الرئيسية، وما الذي لا تعنيه؟

يرى Malcolm McDonald من كلية كرانفيلد للإدارة أن الخطأ الأساسي لدى كثير من الشركات أنها تعامل إدارة الحسابات الرئيسية كأنها بيع بأدوات إضافية. فهي في جوهرها طريقة للتعامل بربحية مع العملاء الكبار ذوي النفوذ، وهؤلاء العملاء لا يحبون أن يُمارس عليهم البيع. ^[1]

لذلك تُعامل إدارة الحسابات الرئيسية كنموذج عمل مختلف يحتاج استراتيجية واضحة لتحقيق ميزة تنافسية، لا كإضافة إلى المبيعات. ^[6] والمفهوم الأساسي فيها هو التوافق بين المورد والعميل؛ فالتعاون يفشل حين تغيب الثقة أو تتعارض الاستراتيجيات، والشركات التي تعدها مبادرة مبيعات أخرى تعود غالبًا إلى ممارساتها القديمة. ^[2]

كيف تختار حساباتك الرئيسية؟

كان العملاء الرئيسيون يُختارون تقليديًا بحجم المشتريات الحالي، في قوائم مثل «أكبر 100 عميل». والاتجاه الأحدث تضييق القائمة والنظر إلى العملاء الرئيسيين كمحفظة، تُقيّم بمصفوفة تجمع جاذبية العميل وقوة موقع المورد لديه، بنظرة إلى إمكانات ثلاث سنوات فأكثر لا إلى الأداء الماضي. ^[2]

وقصر القائمة ليس تفصيلًا. فقد نقلت Woodburn عن أبحاث في القطاع المصرفي أن الشركات بعد نحو 70 عميلًا رئيسيًا تميل إلى تقديم باقة «مميزة» موحدة بدل معاملة مخصصة فعلًا. ^[2] وتحتاج المحفظة إلى مالك يملك صلاحية الموازنة بين احتياجات العملاء المتنافسة. ^[2]

وتميز Woodburn بين ثلاثة مستويات للإدارة: مستوى المحفظة كلها، ومستوى الحساب الواحد، ومستوى المشروعات داخل الحساب، وتلاحظ أن إدارة المحفظة نادرًا ما تُطبق فعلًا، بينما تكون إدارة المشروعات عادة مقبولة. ^[2] فإذا كانت جهتك تتقن تنفيذ المشروعات لكنها لا تراجع المحفظة، فابدأ من هناك. وتساعد خريطة السوق على تحديد المواضع التي يناسبها نهج الحسابات الرئيسية والمواضع التي لا يناسبها. ^[2]

لكل فئة توجه مختلف

يحذر McDonald من أن السعي إلى «إبهار» العملاء دون حساب من أسرع الطرق إلى الإفلاس، لأن الكرم الزائد يستنزف الربح. والبديل أن تُصنّف الحسابات حسب قدرتها على تنمية أرباح المورد خلال ثلاث سنوات وقوة المورد التنافسية لديها، ثم تُحدد الأهداف وتُوزع الموارد الشحيحة على هذا الأساس. ^[1]

فبعض الحسابات تُدار لتحقيق التدفق النقدي الحر، وبعضها لتعظيم القيمة الحالية الصافية، وبعضها يُستثمر فيه لبناء ميزة مستقبلية. ^[1] والنتيجة العملية: اكتب أمام كل حساب في القائمة توجهه، ومستوى الموارد المخصص له، وما الذي تتوقعه منه.

وفي الخليج، كثير من الحسابات الكبيرة جهات حكومية أو شبه حكومية. وهنا تحكم أنظمة المشتريات في كل دولة، ولوائح الجهة نفسها، طريقة التعاقد والتواصل؛ فتعميق العلاقة يكون بفهم أهداف الجهة وتحسين التنفيذ، لا بتجاوز قواعد المنافسة. راجع النظام المطبق في كل دولة على حدة.

مراحل العلاقة: هل يجب أن تتعمق دائمًا؟

تستخدم دراسة Ryals وDavies تصنيف McDonald لمراحل العلاقة: استكشافية، ثم أساسية، ثم تعاونية، ثم مترابطة، ثم متكاملة. وفي العلاقة الأساسية تكون النية الاستراتيجية منخفضة لدى الطرفين، ويتواصل فيها مدير حساب واحد مع مسؤول مشتريات واحد، أما العلاقة المترابطة فتكون النية الاستراتيجية فيها عالية لدى الطرفين. ^[3]

لكن الدراسة نفسها تنبه إلى أمرين: أن العلاقات لا تسير في اتجاه واحد ثابت، فقد تعود إلى مرحلة أبسط دون أن تنتهي، وأن تعميق العلاقة قد لا يكون مناسبًا في بعض الظروف. ^[3] ووجدت الدراسة كذلك أن المورد والعميل كثيرًا ما يختلفان في وصف العلاقة التي تجمعهما. ^[3] فلا تجعل «الشراكة» هدفًا لكل حساب، وتحقق من رؤية العميل للعلاقة قبل أن تخطط لتعميقها.

وفي العلاقات المترابطة طويلة الأمد، يكون المورد هو المورد المفضل، وقد خلصت دراسة حالة أجراها Ryals وHumphries إلى أن الثقة والموثوقية هما العامل الأهم فيها، إلى جانب القدرة على التكيف والتعاون. ^[4] ولذلك يُنصح مدير الحساب بالتركيز على تطوير العمليات وقضايا سلسلة التوريد المشتركة لبناء هذه الثقة. ^[4]

مدير الحساب الرئيسي وفريقه

يرى McDonald أن مدير الحساب الرئيسي يجب أن يُعد إلى مستوى المدير العام، بفهم شامل لمالية العميل وعملياته وتنظيمه وثقافته، وأن يحلل أعمال العميل ليبني حلولًا تمنحه ميزة، لا مجرد تجنيبه الضرر. ^[1]

ولا يعمل وحده. فالفرق الداعمة ضرورية حتى لو لم يتبع أعضاؤها مدير الحساب إداريًا ولم يمنحوا الحساب إلا أيامًا قليلة في الشهر. ^[6] ويتولى مدير الحساب التواصل بين الشركتين وداخلهما، ولا يكفي دعم الإدارة العليا ما لم يقتنع موظفو التشغيل أيضًا. ^[4]

والسبب أن الوعد الذي يقطعه مدير الحساب تنفذه إدارات أخرى. فإذا ضعف التواصل بين المبيعات والتسويق من جهة والتشغيل من جهة أخرى، صار العميل هو من يعرف ما سُلّم فعلًا، لا المورد. ^[2] ويحتاج قادة المالية والتشغيل والموارد البشرية أيضًا إلى فهم إدارة الحسابات الرئيسية ودعمها، لأنها تمتد إلى الأفراد والهيكل والعمليات والمالية والبيانات والثقافة، لا إلى مدير الحساب وحده. ^[6]

خطة الحساب الرئيسي: أخطاء تتكرر

من سمات إدارة الحسابات الرئيسية الناجحة فهم أعمق لأسواق العميل، وخطط أعمال استراتيجية لعدة سنوات، وعلاقات تديرها فرق لا أفراد. ^[2] لكن خطط الحسابات تُنفذ بشكل ضعيف في كثير من الجهات، ومن أخطائها الشائعة: ^[5]

• خطة يكتبها مدير الحساب وحده وتُعد ملكًا له.
• خطة تُكتب مرة ولا تُراجع.
• خطة قصيرة المدى تركز على الصفقات.
• خطة تتحدث عن المورد ولا تظهر فهمًا للعميل.
• خطة تُحفظ ولا تُشارك.
• تعبئة نماذج بدل تفكير استراتيجي.

والخطة الجيدة استراتيجية ومستقبلية، تضع العميل في مركزها، وتبقى حية ومحدثة. ^[5]

مثال افتراضي: من مورد إلى شريك مفضل

مورد قطع غيار صناعية يتعامل مع شركة مرافق كبيرة منذ سنوات عبر مدير حساب واحد ومسؤول مشتريات واحد. صنّف المورد هذا الحساب «استراتيجيًا» لأن خطط العميل التوسعية للسنوات الثلاث القادمة كبيرة وموقع المورد لديه قوي.

بدأ المورد بدراسة مؤشرات العميل التشغيلية، فوجد أن مشكلة العميل الأولى هي التوقفات غير المخططة لا سعر القطع. فشكّل فريقًا يضم مهندس تطبيقات ومسؤول لوجستيات، واقترح على العميل خطة مشتركة لتوفير قطع حرجة بمستوى خدمة محدد، تُراجع كل ربع سنة. وصار الحوار يدور حول التوفر والأداء بدل الخصم.

كيف تبدأ دون أن تكرر أخطاء الآخرين؟

يعدد Mark Davies من كرانفيلد أخطاء شائعة في تطبيق إدارة الحسابات الرئيسية، منها: غياب الاستراتيجية، ونقص الاستثمار في تحول يستغرق سنوات، ومحاولة فعل كل شيء دفعة واحدة بدل ثلاث أو أربع أولويات، وغياب راعٍ على مستوى مجلس الإدارة. ^[6] ويحذر كذلك من دفع المنتجات بدل بناء القيمة مع عملاء مختارين بعناية على أساس الثقة والشراكة طويلة الأمد، ومن شراء برامج تدريب جاهزة نادرًا ما تناسب احتياجات الجهة، فأفضل الممارسات تحتاج إلى تكييف مع واقع كل جهة. ^[6]

ومن أخطر ما يذكره التعارض بين نتائج المبيعات الفصلية ونتائج إدارة الحسابات الرئيسية التي تحتاج سنوات. لذلك يُقاس التقدم بمؤشرات مرحلية مثل بطاقة الأداء المتوازن، وتُبنى مكاسب سريعة مع عدد قليل من الحسابات تقنع الإدارة بجدوى الاستثمار. ^[6]

الخلاصة

إدارة الحسابات الرئيسية قرار استراتيجي قبل أن تكون مهارة بيع. اختر قائمة قصيرة بإمكاناتها المستقبلية، وحدد لكل حساب توجهه، وابنِ فريقًا وخطة حية مع العميل، ثم قِس التقدم بصبر يناسب علاقة تُبنى على الثقة.