إدارة مخاطر المشروع: سجل المخاطر وخطط الاستجابة

ما المقصود بمخاطر المشروع؟

الخطر في المشروع حدث أو ظرف غير مؤكد، إذا وقع أثّر في هدف واحد أو أكثر من أهداف المشروع. ^[4] وقد يكون الأثر سلبيًا فيسمى تهديدًا، أو إيجابيًا فيسمى فرصة. ويعالج معيار PMI لإدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشروعات الصادر عام 2019 الأحداث والظروف التي قد تؤثر في الأهداف، سواء أمكن توقعها في التخطيط أم لا، ويهدف إلى اقتناص الفرص والحد من التهديدات. ^[1]

وفي عام 2024 حدّثت PMI هذا المعيار، وأصبح محتواه جزءًا من دليل عملي يركز على “ماذا” و”كيف” في إدارة المخاطر، ويتناول دورة حياة إدارة المخاطر وتطبيقها على المحافظ والبرامج والمشروعات ضمن منهج إدارة المخاطر المؤسسية. ^{[1، 2]}

دورة إدارة مخاطر المشروع

إدارة المخاطر ليست جلسة تُعقد عند إطلاق المشروع ثم تُنسى. ويقسم مخطط محتوى اختبار PMI-RMP العمل إلى خمسة مجالات: الاستراتيجية والتخطيط، والتحديد، والتحليل، والاستجابة، والمتابعة والإغلاق. ^[3]

وفي مرحلة التخطيط تُحدد أدوار إدارة المخاطر ومسؤولياتها في المشروع، وتُواءم مع مصفوفة توزيع المسؤوليات مثل RACI. ^[3] وكل مرحلة بعدها تغذي سجل المخاطر وتتغذى منه، لذلك يقع السجل في قلب الدورة.

كيف تصوغ الخطر في السجل؟

أكثر أخطاء سجلات المخاطر شيوعًا خلط السبب بالخطر بالأثر. ويقترح ديفيد هيلسون، في مقال نشرته PMI، صياغة من ثلاثة أجزاء: ^[4]

نتيجةً لـ [سبب مؤكد]، قد يحدث [حدث غير مؤكد]، مما يؤدي إلى [أثر على الأهداف].

• السبب: حقيقة قائمة الآن في المشروع أو بيئته، مثل استخدام تقنية غير مجربة أو نقص الكوادر المتخصصة. ^[4]
• الخطر: الحدث غير المؤكد نفسه، وتدل عليه كلمات مثل “قد” و”ربما”. ^[4]
• الأثر: الانحراف عن الأهداف إذا وقع الخطر، مثل تأخر مرحلة أو تجاوز الميزانية. ^[4]

ومن أمثلة المقال: خطة تحتاج إلى عشرة أشخاص ولا يتوفر إلا ستة. النقص هنا سبب قائم، والخطر أن يكون الفريق أصغر من حجم العمل، والأثر المحتمل تأخر الجدول. ^[4]

ولماذا يهم هذا الفصل؟ لأن السبب مؤكد، فإذا سُجل على أنه خطر حصل على أعلى احتمال ودفع المخاطر الحقيقية إلى أسفل القائمة. والأثر لا يوجد إلا بعد وقوع الخطر، فلا يمكن إدارته مباشرة. ^[4]

ماذا يتضمن سجل المخاطر؟

يتضمن تطوير سجل المخاطر وفق مخطط PMI-RMP التحقق من صحة المخاطر ومحفزاتها، وتقييم الاحتمال والأثر والإلحاح، وتحديد مصدر كل خطر ومالكه، وتصنيفه تهديدًا أو فرصة. ^[3] وهذه أعمدة عملية تغطي ذلك:

وتعرض PMI في عرض لفرعها في لبنان، مقتبس من الإصدار السادس من دليل PMBOK، سجلًا يضم الرمز والحدث والأسباب والآثار وفئة التصنيف وتحليل الأثر على الوقت والتكلفة والنطاق والجودة، والدرجة والمستوى، واستراتيجية الاستجابة. ^[6]

استراتيجيات الاستجابة للتهديدات والفرص

للتهديدات خمس استراتيجيات: ^{[5، 6]}

• التجنب: إزالة السبب الجذري حتى لا يستطيع الخطر التأثير في المشروع، مثل تعديل التصميم.
• النقل: نقل الخطر ومسؤوليته إلى طرف ثالث، مثل التأمين أو الضمانات أو التعاقد من الباطن.
• التخفيف: خفض الاحتمال أو الأثر أو كليهما إلى ما دون حد القبول.
• القبول: سلبي لا يُتخذ فيه إجراء حتى يقع الخطر ثم يُقرر التصرف، أو فعّال يخصص احتياطي طوارئ.
• الرفع لمستوى أعلى: عندما لا يستطيع المشروع إدارة الخطر، فيُرفع إلى مستوى أعلى مثل إدارة البرنامج.

وللفرص استراتيجيات مقابلة: الاستغلال لجعل الفرصة مؤكدة، والمشاركة مع طرف أقدر على اقتناصها مقابل حصة من المنفعة، والتعزيز برفع احتمالها أو أثرها عبر دعم محركاتها ومحفزاتها، أو عدم اتخاذ إجراء خاص بها مع الاستعداد للاستفادة منها إن ظهرت، وهو الخيار الذي يسميه هيلسون “التجاهل”. ^[5]

وتذكّر أن النقل في المشروعات يتم غالبًا عبر العقد أو التأمين، وصلاحية بنود نقل المخاطر تخضع لنظام التعاقد في كل دولة خليجية ولشروط العقود الحكومية فيها، فراجعها مع المختص القانوني قبل الاعتماد عليها.

من الخطة إلى التنفيذ: المالك والمحفز والخطة البديلة

اختيار الاستراتيجية نصف العمل. فمخطط PMI-RMP يطلب تحديد منفذي الإجراءات وتوزيع المسؤوليات، ووضع إجراءات استجابة محددة بموعد، وإثبات فاعليتها بأدوات مثل مخطط تناقص المخاطر. ^[3] ويشمل التخطيط أيضًا خطط الطوارئ والحلول المؤقتة. ^[3]

• المحفز والحد: وثّق المحفزات والأسباب والتوقيت، ومكّن أصحاب المصلحة من الاعتراض على الحدود القائمة. ^[3]
• الخطر المتبقي: ما يبقى بعد تنفيذ الاستجابة، ويجب أن يكون أقل من الخطر الكامن. فإن تجاوز حدود التحمل احتاج إلى معالجة جديدة، وإلا وُضع في قائمة المراقبة. ^[6]
• الخطر الثانوي: خطر جديد تخلقه الاستجابة نفسها ولم يكن ليوجد لولاها، وقد يكون أحيانًا أسوأ من الخطر الأصلي. ^[6]

مثال افتراضي: نظام حجز إلكتروني لجهة حكومية

مثال افتراضي: فريق ينفذ نظام حجز مواعيد لجهة حكومية، والإطلاق مرتبط بتاريخ معلن.

نتيجةً لاعتماد النظام على واجهة ربط مع منصة الهوية الوطنية لم تُختبر بعد، قد يتأخر اعتماد الربط من الجهة المالكة للمنصة، مما يؤدي إلى تأجيل موعد الإطلاق المعلن.

• التقييم: احتمال متوسط، وأثر مرتفع على الجدول والسمعة، وإلحاح عال لأن الاختبار بعد ستة أسابيع.
• الاستراتيجية: تخفيف عبر طلب بيئة الاختبار فورًا وتحديد مسؤول اتصال لدى الجهة المالكة.
• المحفز: عدم استلام بيانات بيئة الاختبار خلال أسبوعين.
• الخطة البديلة: إطلاق تجريبي بتسجيل يدوي مؤقت، بعد موافقة الراعي.
• الخطر الثانوي: التسجيل اليدوي قد يزيد الأخطاء، فيُضاف إلى السجل بمالك وإجراء تدقيق يومي.
• الرفع لمستوى أعلى: إذا تجاوز التأخر صلاحية مدير المشروع، يُرفع إلى مكتب إدارة المشروعات أو الراعي.

متابعة السجل وإغلاق المخاطر

المتابعة في مخطط PMI-RMP تعني جمع بيانات الأداء المتعلقة بالمخاطر ومقارنتها بخط الأساس وتحليل الانحراف، ومتابعة أثرها على تعرض المشروع للمخاطر ككل. ^[3] ثم تحديث سجل المخاطر والدروس المستفادة وخطة إدارة المشروع وسجل التغييرات، وإغلاق المخاطر التي انتهى أجلها. ^[3]

وعمليًا: راجع المخاطر المرتفعة في كل اجتماع متابعة، وأضف المخاطر الجديدة فور ظهورها، واعرض على الراعي تقريرًا موجزًا يركز على ما تغير، لا على السجل كاملًا. ويوصي المخطط بإعداد تقارير تناسب كل فئة من أصحاب المصلحة. ^[3]

الخلاصة

إدارة مخاطر المشروع تبدأ بصياغة صحيحة تفصل السبب عن الحدث عن الأثر، وتنجح بسجل يحدد لكل خطر مالكًا ومحفزًا واستجابة لها موعد. ومن دون متابعة الخطر المتبقي والمخاطر الثانوية وإغلاق ما انتهى أجله، يتحول السجل إلى ورقة لا يقرؤها أحد.