- تربط مراجعة الأدلة الصادرة عن CIPD عام 2023 كثرة الاجتماعات بانخفاض فاعليتها ورضا الموظفين وعافيتهم، وتمنح سلوك رئيس الاجتماع أثرًا كبيرًا في نجاحه.
- كتابة بنود الجدول أسئلةً تحتاج إلى إجابة تحدد من يجب أن يحضر ومتى ينتهي الاجتماع، فينتهي حين تُجاب الأسئلة لا حين ينقضي الوقت المحجوز.
- يُغلق الاجتماع الفعال بتلخيص القرارات وتسمية مسؤول وموعد لكل إجراء، ثم يُرسل المحضر ويُتابع التنفيذ في الاجتماع التالي.
لماذا تنتهي اجتماعات كثيرة بلا قرار؟
تشير مقالة نشرتها Harvard Business Review عام 2017 إلى أن التنفيذيين يقضون نحو 23 ساعة أسبوعيًا في الاجتماعات، بعد أن كانت أقل من 10 ساعات في الستينيات. [3] ومع هذا التضخم تصبح الاجتماعات، بتعبير مراجعة CIPD، رتيبة ومرهقة وتبدو غير ضرورية. [1]
ولا تقف المشكلة عند الوقت الضائع. فالمراجعة نفسها تربط كثرة الاجتماعات بانخفاض فاعليتها ورضا الموظفين وعافيتهم، وتربط الاجتماعات غير الضرورية أو سيئة التخطيط بتراجع الأداء. [1، 2] والعرَض الأوضح أن يغادر الحضور وكل منهم يحمل فهمًا مختلفًا لما تقرر، دون أن يعرف أحد من سينفذ ومتى.
وتنبه المراجعة إلى أن الأدلة المتاحة ارتباطية وليست تجريبية، أي أنها تحدد عوامل مرتبطة بالاجتماع الفعال ولا تثبت أنها سبب نجاحه. [2] لذلك تعامل مع التوصيات التالية بوصفها ممارسات مدعومة بالأدلة، لا قواعد مضمونة النتيجة.
هل تحتاج إلى اجتماع أصلًا؟
القرار الأول في إدارة الاجتماعات الفعالة هو ألا تعقد اجتماعًا لا تحتاجه. فالاجتماع أداة مناسبة لجمع المدخلات من أطراف متعددة والوصول إلى قرار جماعي، لكنه أداة ضعيفة لمهمة مثل صياغة وثيقة استراتيجية. [4] وإذا لم تستطع أن تحدد ما سيُقرَّر أو يُجمع في نهايته، فالأرجح أن رسالة أو مستندًا مشتركًا يكفي.
اسأل نفسك قبل إرسال الدعوة:
- هل يحتاج الموضوع إلى قرار جماعي أو نقاش متبادل لا تكفي فيه رسالة أو مستند مشترك؟
- هل حُدد صاحب القرار، أم سيعود الموضوع للنقاش في اجتماع آخر؟
- هل المعلومات اللازمة جاهزة ويمكن إرسالها قبل الاجتماع؟
كيف تكتب جدول أعمال يقود إلى قرار؟
وجود جدول أعمال واتباع إجراءات ثابتة لهما أثر صغير وحدهما في فاعلية الاجتماع، بحسب مراجعة CIPD. [2] فالفرق لا يصنعه وجود الجدول، بل طريقة كتابته. والأثر الأقوى يأتي من وضوح الأهداف: الأهداف المحددة والطموحة ترتبط بفاعلية أعلى للفريق والاجتماع. [2]
لذلك اكتب كل بند سؤالًا يحتاج إلى إجابة، لا موضوعًا للنقاش. فهذه الصياغة توضح من يجب أن يحضر، وتجعل نهاية الاجتماع معروفة: ينتهي حين تُجاب الأسئلة. [5]
| البند كموضوع | البند كسؤال | من يلزم حضوره |
|---|---|---|
| ميزانية التدريب | أي برنامجين نؤجل لخفض 15% قبل نهاية الربع؟ | المالية والموارد البشرية |
| شكاوى المتعاملين | ما الإجراء الذي يخفض زمن الرد إلى يومين؟ | خدمة المتعاملين وتقنية المعلومات |
| النظام الجديد | هل نطلق المرحلة الأولى في موعدها أم نؤجل شهرًا؟ | مالك المشروع والمستخدمون الرئيسيون |
وتضيف المراجعة ممارسات عملية: أرسل الجدول مسبقًا واطلب ملاحظات الحضور، واشرح سبب أهمية كل بند وما المطلوب منه، وضع البنود الأهم في منتصف الجدول حتى لا تفوت من يتأخر. [2]
من يحضر، وكم يستغرق الاجتماع؟
كل شخص إضافي في الاجتماع كلفة إضافية، وقد يبطئ القرار. وتقترح Bain قاعدة عملية تسميها “قاعدة السبعة”: كل عضو يزيد على سبعة يقلل احتمال الخروج بقرار جيد وسريع وقابل للتنفيذ. [4] أما مراجعة CIPD فلم تجد علاقة جوهرية بين حجم الاجتماع وفاعليته، لكنها ربطت الاجتماعات الأكبر بضعف الالتزام بالموعد والمشاركة. [2] والنتيجة العملية واحدة: ادعُ من يحتاجه القرار، وأرسل الخلاصة لمن يكفيه أن يعلم.
وتوصي Bain أيضًا بتوضيح أدوار الحضور في القرار. [4] ويكفي عمليًا أن تحدد في الدعوة من يملك القرار، ومن يُستشار قبله، ومن يكفيه أن يُبلَّغ بنتيجته.
أما المدة، فلا تجعل الساعة هي الافتراض التلقائي. حدد المدة من الهدف والحضور والجدول، ثم جرّب تقليص تقديرك بنسبة 5 إلى 10%. [2] ويقترح الباحث ستيفن روجلبرغ مددًا أقصر مثل 15 أو 20 أو 25 دقيقة. [5] وتذكر Bain جهة اشترطت موافقة مسبقة لأي اجتماع يتجاوز 90 دقيقة، فانخفض وقت الاجتماعات بسرعة. [4]
ماذا يفعل رئيس الاجتماع أثناء النقاش؟
تمنح مراجعة CIPD سلوك رئيس الاجتماع أثرًا كبيرًا في فاعليته. [2] ومن السلوكيات التي تربطها بالاجتماع الفعال:
- الوصول قبل الموعد، والبدء والانتهاء في الوقت المحدد.
- تجنب الحديث المنفرد الطويل، وإعادة صياغة مداخلات الحضور للتأكد من فهمها.
- إتاحة الفرصة للجميع للحديث والسؤال، وإعادة النقاش إلى البند عند الاستطراد.
- التذكير بالأهداف خلال الاجتماع للتأكد من تغطية كل بند. [2]
ويضيف روجلبرغ أن الصمت لا يعني الموافقة. لذلك ادعُ المشاركين بأسمائهم بدل سؤال “هل من تعليق؟”، واستخدم التصويت السريع لاختبار التوافق قبل اعتماد القرار. [5] والهدف بيئة يشعر فيها الحاضر بالأمان ليعترض أو يطرح رأيًا مختلفًا. [2]
وللدقائق الأولى أثر يُغفل عادة. فالحديث الودي القصير قبل بدء البنود يرتبط بفاعلية الاجتماع ويساعد الأقل حديثًا على المشاركة، بشرط أن يشمل الجميع لا من وصل مبكرًا فقط. [2]
ماذا عن التأخر؟
يرتبط تأخر الحضور بانخفاض فاعلية الاجتماع والرضا الوظيفي، وبتراجع الثقة والأمان النفسي والتماسك داخل الفريق، ويشتد الأثر السلبي إذا كان الاجتماع مهمًا أو بدا العذر قابلًا للتجنب. [2] فابدأ في الموعد دون انتظار، ثم شجّع المتأخر على مراجعة سبب تأخره وكيف يبلغ عنه مستقبلًا. [2]
كيف تغلق الاجتماع بقرار ومسؤول وموعد؟
قبل نهاية الاجتماع بدقائق، لخّص ما تقرر، وسمِّ مسؤولًا عن كل إجراء حتى لا يغادر أحد وهو غير متأكد من الخطوة التالية. [2، 5] ودوّن ذلك في سجل قرارات مختصر، فالسجل الفارغ في نهاية الاجتماع مؤشر على أنه ربما لم يكن ضروريًا. [4]
- 1هل نحتاجه؟قرار جماعي أو مدخلات لا تُجمع كتابيًا
- 2الأسئلة والحضورأسئلة محددة وأقل عدد لازم
- 3إدارة النقاشالتزام بالبنود ومشاركة الجميع
- 4الإغلاقتلخيص القرارات وتسمية المسؤولين
- 5المتابعةمحضر خلال يوم ومراجعة التنفيذ
نموذج سجل القرارات والإجراءات:
| القرار أو الإجراء | المسؤول (شخص واحد) | الموعد | دليل الإنجاز |
|---|---|---|---|
| صياغة واضحة بفعل محدد | اسم، لا إدارة | تاريخ، لا “قريبًا” | ما الذي سيُعرض في المتابعة؟ |
مثال افتراضي: اجتماع أسبوعي في إدارة خدمات يناقش تأخر الرد على الطلبات. البند المكتوب سؤالًا: “ما الإجراء الذي يخفض زمن الرد إلى يومين عمل؟” يخرج الاجتماع بقرارين: تفعيل رد آلي يحدد موعد المعالجة، ومسؤوله رئيس قسم الأنظمة، وموعده نهاية الشهر. وتوزيع الطلبات يوميًا على الموظفين، ومسؤولته مشرفة الفريق، ويبدأ مطلع الأسبوع القادم. ويُفتتح الاجتماع التالي بمراجعة البندين قبل أي موضوع جديد.
ما الذي يحدث بعد الاجتماع؟
أرسل المحضر ونقاط العمل والأدوار والمسؤوليات، ثم تابع هل تحققت أهداف الاجتماع. [2] ويفيد أن يُرسل المحضر في اليوم نفسه، وأن يبدأ الاجتماع التالي بمراجعة الإجراءات المفتوحة. واستطلع رأي الحضور دوريًا فيما ينجح وما لا ينجح، وعدّل بناءً عليه. [5]
وإذا أردت مراجعة سريعة لاجتماعاتك المتكررة، فاطرح ثلاثة أسئلة على كل اجتماع منها: كم قرارًا خرج به في الشهر الأخير؟ وكم إجراء نُفذ في موعده؟ وهل يمكن تقليص مدته أو عدد حضوره أو تكراره؟ فالمراجعة تربط كثرة الاجتماعات بانخفاض فاعليتها، وتقترح أن تكون أقل عددًا ولو طالت قليلًا. [2]
وعلى مستوى الجهة، توصي مراجعة CIPD بتدريب القادة على إدارة الاجتماعات، وتقييم قيادتهم لها ضمن تقييم الأداء أو استطلاعات الموظفين، وتخصيص الوقت والموارد الكافية بدل تحميل الحضور وحدهم المسؤولية. [2]
الاجتماعات عن بُعد وفرق العمل متعددة الثقافات
تنتقل ممارسات الاجتماع الحضوري الجيدة إلى الاجتماع عن بُعد، لكنه يحتاج إلى عناية أكبر بوضوح الأدوار والتنسيق والتواصل، مع تفضيل مكالمات الفيديو لأنها تتيح التفاعل الفوري وحسم الخلافات بسرعة. [2، 5] وإذا توزع الفريق على مناطق زمنية مختلفة، فاتفقوا على فترة عمل مشتركة. [2]
وفي فرق العمل الخليجية التي تضم جنسيات متعددة، تختلف توقعات الحضور من الاجتماع في الغرض والمحتوى والأدوار والبنية والتوقيت. وتوصي المراجعة بأن يعلن المشاركون توقعاتهم في بداية التعاون، مع التنبيه إلى أن البحث في هذا الجانب ما زال محدودًا. [2]
الخلاصة
إدارة الاجتماعات الفعالة تبدأ بسؤال: هل نحتاج إلى هذا الاجتماع؟ فإن احتجته، فاكتب بنوده أسئلة، وادعُ أقل عدد لازم، وأدر النقاش نحو إجابات. ولا تغلقه قبل أن يكون لكل قرار مسؤول واحد وموعد محدد يُراجع في الاجتماع التالي.
أسئلة شائعة
ما المدة المثالية للاجتماع؟
لا توجد مدة مثالية واحدة. توصي مراجعة CIPD بتحديد المدة من الهدف والحضور وجدول الأعمال بدل الساعة الافتراضية، ويقترح الباحث ستيفن روجلبرغ مددًا مثل 15 أو 20 أو 25 دقيقة لأن ضغط الوقت المعتدل يرفع التركيز.
كم عدد الحضور المناسب لاجتماع يتخذ قرارًا؟
أقل عدد يحتاجه القرار. تقترح Bain قاعدة عملية بأن كل عضو يزيد على سبعة يقلل فرص القرار الجيد السريع، بينما لم تجد مراجعة CIPD علاقة جوهرية بين الحجم والفاعلية، لكنها ربطت الاجتماعات الأكبر بضعف الالتزام بالموعد والمشاركة.
ما الفرق بين محضر الاجتماع وسجل القرارات؟
المحضر يوثق ما دار في الاجتماع، أما سجل القرارات فيقتصر على ما تقرر ومن يملك تنفيذه ومتى. وإذا خرج الاجتماع بسجل فارغ فهذا مؤشر على أنه ربما لم يكن ضروريًا.
كيف أتعامل مع تأخر الحضور المتكرر؟
ابدأ في الموعد، وضع البنود المهمة في منتصف الجدول حتى لا تفوت المتأخرين، وشجّع المتأخر على مراجعة سبب تأخره وطريقة الإبلاغ عنه. فالتأخر يرتبط بانخفاض فاعلية الاجتماع والثقة بين الفريق.
هل تختلف إدارة الاجتماعات عن بُعد؟
المبادئ نفسها تنتقل إلى الاجتماع عن بُعد، لكنه يحتاج إلى عناية أكبر بالأدوار والتنسيق ووضوح التواصل، مع تفضيل الفيديو ودعوة المشاركين بأسمائهم بدل سؤال عام.
المراجع
- Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). Productive meetings: An evidence review (2023)
- CIPD. Productive meetings: Evidence review — Practice summary and recommendations (2023)
- Harvard Business Review. Stop the Meeting Madness (2017)
- Bain & Company (نُشر أولًا في HBR.org). Yes, You Can Make Meetings More Productive (2014)
- World Economic Forum / Steven G. Rogelberg. These are the secrets to successful remote meetings (2020)
دورات مقترحة
